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strategy+business 2010年9月

化壓力為動力

高管總是生活在高壓中。這種緊迫感一部分來自頂級團隊中聰明人之間的較量;另一部分則源自執行壓力(performance tension)，其主要由三對矛盾引起，即企業的盈利性與成長性，短期利益與長期利益，公司的整體成就與個別部門的成功。

如何處理三對矛盾引發的問題，這里有三個例子:

1.盈利性VS成長性。每當下屬主管認為增加利潤或者增加銷售量只能二者取其一時，吉百利(Cadbury Schweppes)前首席執行官John Sunderland總會提起玻璃的起源:為了在居所內同時獲得光與熱，人們發明了玻璃。“那么，我們的玻璃在哪里?”他會詢問下屬主管。Sunderland希望下屬主管們能夠尋找到既增加利潤又突破銷售量的方案。通過從公司戰略角度要求同時實現盈利性和成長性，Sunderland將這對矛盾下放到了主管身上。這種方式增添了下屬主管的干勁，也提升了其思考與辯論的質量。

2.短期利益VS長期利益。原拉薩爾銀行(LaSalle Bank)總裁Norman Bobins曾就如何協調短期利益與長期利益表示，關鍵在于既要重視收入的數量也要重視收入的質量。作為銀行，只要多貸一些款給信用記錄差的客戶就能增加收入，因此，如何獲得收入與計劃收入多少都需要著重考慮。

3.整體VS部分。Matthew Barrett成為巴克萊銀行(Barclays PLC)總裁后，沮喪地發現旗下各個主管皆把自己的部門放在首位，為此，他故意宣布將解散由巴克萊各部門主管組成的執行委員會(Exco)，“我覺得沒必要召開這種只有一個聽眾的雙邊會議”。各部門主管紛紛表示反對，Barrett趁熱打鐵，話歸正題，“要么你們告訴自己第一要務是共同管理集團，而第二要務才是管理好自己的部門，要么我就解散Exco。”借此，Barrett讓各部門主管認識到:集團才是最重要的。

上述CEO們通過矛盾來推動公司前進，賦予公司上進能力以及思維火花，值得效法。

Director2010年9月

艱難時期適度分權雇員

Robertson Cooper 與英國調查機構YouGov對2000多名雇員進行調研發現，領導人給予其團隊成員的支持程度大小會影響公司從挫折中走出來的能力。感覺自己公司“適應力強”的調查對象中，65%也都曾表示他們得到了來自上司的“諸多支持”。

目前，無論是私人部門還是公共部門，預算都在大量削減，削減幅度一般在25%到40%之間。預算的削減帶來了很多壓力，譬如工作無保障、重組、合并、改組以及裁員。這一切都要求企業更加堅韌，能夠適應迅速變化的環境。企業不應畏懼改變。正如Winston Churchill曾經說過的那樣，“想進步，就改變;追求完美，就經常改變。”

顯然，企業除了勇敢面對改變外別無選擇，正因如此，企業需要變得更加靈活柔韌。中小企業受到預算削減的影響可能特別大，因為很多中小企業都依賴于地方和中央政府，以及英國國家醫療服務系統(NHS)等公共部門。他們必須深刻挖掘，創造出堅忍不拔、團隊至上的文化，來迎擊挑戰。

研究表明，個人以及組織的彈性均由四要素組成，即自信心、目的性、適應性與社會支持。在困難時期，賦予雇員部分處理問題的主導權，將有助于企業渡過難關。這是因為讓雇員有權利決定如何解決問題，聽任且支持他們，能夠培養其自信心、目的性以及應對劇變的能力。而最終，這將成就企業的靈活變通能力。

靈活個人與彈性組織的又一大特征是能夠不畏困難，勇敢擁抱挑戰。領導者應視障礙為機遇，視困難為需要求解的謎團而非需要擔憂的問題。正如George Bernard Shaw在Mrs Warren's Profession中所寫道的，“人們總是不滿身邊的環境。我不以為然。那些過得怡然自得的人們恰恰都是那些努力追尋理想環境的人，而如果他們找不到，他們就會去創造。”彈性領導者總能創造生機勃勃的企業。他們擁有精力與動力，他們支持和培育周圍的人，他們與雇員溝通良好，總是讓雇員參與決策。

早在羅馬時代，羅馬皇帝馬庫斯·奧勒留就很推崇彈性領導者精神，“不要感到激怒、挫敗和沮喪，因為你的日子里不可能滿是明智的行為。但是當你失敗時，要站起來，慶祝自己作為人類的不完美，然后繼續擁抱你的追求。”

Harvard Business Review 2010年9月

重新界定“失敗”

一提到經營失敗，人們總認為自己能說出個大概。比如說，商品賣不出去，公司整頓之后業績變得更差了，裝船貨物無法運出等等。以上這些描述雖然正確，但卻無法得到其他人的贊同。因為諸如突發事件、重大事故等事情的發生也可以算是經營失敗。那么“失敗”一詞的真正含義到底是什么呢?

通俗意義上講，失敗等同于不成功，它是公司經營所極力避免的。為了降低經營風險，避免重大事故的發生，公司作出了基層及管理層的劃分，并采取了一系列措施。其中，最有效的方法就是對“失敗”進行嚴格界定。以下從不同角度出發，詳細列出了對“經營失敗”的界定。

1.設計失敗。公司產品或服務出現設計錯誤，它們也許得不到顧客的認同，產生滯銷;也許存在安全隱患，給使用者帶來危險。

2.機遇失敗。公司資產投資不合理、未被充分運用或者不斷縮水。

3.信任失敗。公司的經營目標僅限于獲取短期利益，辜負了股東的好意和期待。

4.意志失敗。公司在面對內部抵觸以及市場認同暫時性滯后時，過早地放棄某些重大業務。

5.關注重點失敗。公司重點關注的項目不能創造任何價值。這就好比將錢直接送給了他們的競爭對手。

6.退出失敗。公司由于缺乏魄力，過分執著于普通項目，錯失創造更高利潤的機會。

7.尊重失敗。沒有尊重公司或真誠地對待公司的員工、客戶及各種人際資源。

The Economics 2010年9月

康多富出局

一家曾經備受關注的并購投資公司已經倒下，誰將會是下一家呢?

很久以前，人們一直在預測私募股權的沒落之路。現在，他們終于有了一個活生生的例子。 康多富投資公司(Candover)曾經是英國私募股權行業的領軍者。8月31日，該公司對外宣布將會解散，并將資金返還給股東及投資者。至此，這家曾經具有30年歷史的公司成為金融危機后并購領域中最大的“犧牲者”。

康多富走向破產之路的主要原因，是其在市場繁榮時期采取了錯誤的投資策略。在過去的兩年里，其所投資的許多公司都身陷債務泥沼。國際著名豪華快艇制造商法拉蒂(Ferretti)就是其中一家。今年6月份，康多富將嘎啦珊瑚(Gala Coral)博彩公司的控制權交付給了債權者。受此影響，它也不得不減記其他一些投資項目。

特殊的公司結構也是影響康多富穩定發展的因素之一。康多富投資集團(Candover Investment)是一家公開上市的信托投資公司，該公司的運作與其子公司——康多富合作公司(Candover Partners)完全獨立。早在2008年，集團總部拒絕將計劃中的10億歐元(約合13億美元)投資到并購投資公司的基金中時，整個公司狀況就變得非常糟糕了。今年1月份，康多富合作公司將其從投資中獲得的所有資金都返還給了基金投資者，這就意味著該公司無力再進行其他收購了。此外，康多富合作公司另一只基金的糟糕業績也極大降低了其對新投資者的吸引力。截止到3月份，該公司2005年基金的凈內部收益率(IRR)為-34.3%。據報道，康多富曾經試圖為自己尋找一個買家，但談判卻以失敗告終。

除了上述公司結構的不利影響，Candover倒閉的消息仍使行業中其他公司感到心有余悸。美國一家主要私募股權公司的老板就曾預言未來將會出現機構退出的風潮，而且這一現象在基金表現稍遜的歐洲會更加明顯。哈佛商學院教授Josh Lerner說過，康多富“就像一個有細菌在其中不斷成長的培養皿”，因為它“以一種非常夸張的形式表現了在私募股權行業中正普遍發生的事情”。