國美之爭繞不開基本商業秩序

王育琨

作者為著名管理專家、并購專家，清華大學長三角研究院中國企業家思想研究中心主任，多家企業高級顧問

一個判斷的形成有三個要素:事實、情緒和價值。通常情況下人們用“情緒”攪渾“事實”，其實，左右“情緒”者就是判斷者的“價值”。故此，同樣一個“事實”，不同的人在不同時間的解讀會有不同的判斷。原因就在于“事實”、“情緒”、“價值”組合的多重性和易變性。

誰都會說要“實事求是”，但是，人們往往用情緒扭曲事實，為情緒宣泄情緒，以情緒判斷價值。不同情緒絕對可以解讀出完全不一樣的同一個事實，其根本原因是一個人由以出發的價值或視野。國美危機就呈現出這樣的特質。

任何判斷，都離不開基本的商業秩序。我們對于公司有很多理想的追求，但是不能用理想來作為現實的判斷尺度。我歷來主張，現代公司是一個共器，是一個公共機構，不只是為股東賺錢的工具，更是為員工以及所有相關利益者謀取幸福的共器。當一個人有這樣的視野和價值，他就會看到不同的能量，他就可以駕馭超越公司范圍的資源。這是一個能量的世界。能量世界需要用企業主的高意識層次去把握。這樣的視野對中國公司沖擊世界一流是極有價值的。但是，不可以用這個尺度來判斷國美危機。判斷國美危機，只能從現實的法律法規出發。

依據大陸《公司法》和香港相關法律關于公眾公司治理的基本原則，董事，一般是由股東大會選舉產生的，代表股東的意志，為公司股東的利益而管理和督察公司事務的人。股東會是對公司重大問題作出決策的機關，而董事會則是公司常設的經營決策和業務執行的機關。

董事是被股東選任的，是一種信托職位，董事負有充分和完全地履行他們所承擔的義務的職責。如果董事濫用公司資本，實施違反公司細則的違法行為，則應對其“信托違反”行為承擔受信托人責任。

國美與永樂合并后，陳曉持有約10%的國美股份。黃光裕出事后，陳曉減持了大約1%，自己名下保留不到2%，大約有6%的股份轉到了女兒陳葉的名下。可以說陳氏家族持有國美8%的股份。陳曉也是國美大股東之一。而當陳曉受大股東黃光裕的推舉，經過選舉成為國美公司董事局主席，他代表的就只能是國美公司及股東的利益，對全體股東負責。這是接受委托時，陳曉的承諾。

而當黃光裕出事以后，陳曉一下子兼任董事局主席與總裁17個月，那種大權在握的惶恐很快被“竊喜”所取代。他感到可以用自己的“價值”去駕馭國美了。雖然他知道，這種“價值”與大股東的“價值”不一致。

黃光裕在出事之前做到了去家族化，他的妹夫和妹妹先后退出了管理團隊。當危機來臨時，黃光裕又授陳曉以大權。這種信托關系形成后，是黃光裕變了還是陳曉變了?黃光裕沒變，在監獄里都自顧不暇。陳曉變了。他開始在公司運作、引進凱恩資本、債轉股、增發等一系列環節上，堅定不移地開始了“脫黃”。

2010年5月11日，臨時股東大會決議，否決了貝恩資本三名董事進入國美董事會的提議。而陳曉領導的董事會，則于5月12日否決了臨時股東大會的決議。陳曉的旗幟是“為公司好”。一如一處房子，主人委托一個人去出租。這個受委托的人，則搜羅了一大堆的事實，證明這個房主人是有嚴重問題的，于是通過程序把房屋的產權持有人給換掉了。房東不好，就剝奪產權，沒有這個道理!

老子早就提出過一個意識層次說，對解讀國美危機很有助益。老子曰:“故失道而后德，失德而后仁，失仁而后義，失義而后禮。夫禮者，忠信之薄也，而亂之首也。”“禮”這個層次，就是維系基本商業秩序。商業社會的人，不能從理想狀態出發來指摘這個最基本的“法理”。

陳曉有一千個理由，說明他的行為的合理性，說明他的行為如何高瞻遠矚，符合公司的長遠利益。但法律修改之前，涉及公司的復雜紛爭，只能用現在的法律尺度來解讀，只能尊重現有基本的商業秩序。不然，就會掉入“主義”打架，天昏地暗，永遠沒有解。