數字閱讀來臨,出版社如何突圍?

山雨欲來風滿樓，以Kindle為代表的電子書、以iPad為代表的平板電腦，在2010年大有鋪天蓋地之勢，傳統出版業隱隱感覺到，自己腳下的地面有些微微顫動。這是一場新變革的前奏。

亞馬遜7月報告稱，電子圖書的銷量已經超過精裝書，而蘋果更是內容產業的殺手。在iPod、iPhone等產品出現后，美國唱片產業基本被蘋果的音樂商店iTunes所控制。今年4月上市的iPad更是席卷殘云，第一個月就發售100萬臺。其內置的iBook書店，大有挑戰亞馬遜之勢。如果說美國的明星是蘋果和亞馬遜，那么，我國的明星則是漢王和中移動。想想我國唱片業如今依靠運營商和SP(增值服務提供商)茍延殘喘的樣子，出版業也會步其后塵嗎?美國創業者喜歡說，未來不是預測，而是創造出來的。誠哉斯言，出版社不能坐吃山空，讓厄運降臨。未來和機會必須自己去拼爭，必須主動出擊。

產品+渠道

胡舒立領軍的財新團隊，在年初重啟之時，曾拋出一個概念——全媒體。他們旗下的產品包括兩本雜志、財新網、iPhone手機客戶端、視頻，還有圖書產品、會議、英文產品等等。換一個角度來看，其定位是，對某一目標人群，在各種媒介和通道上提供服務，此之謂全媒體。全媒體要成功，關鍵在于內容品質，以及品牌的號召力。

也可以嘗試著從另一個角度來建設自己的核心能力:產品+渠道。從產業鏈的構成來看，目前的出版社，其實只是一個車間，負責產品制造。但這些優秀圖書并不能直接送到讀者面前，中間還隔著渠道。可以把圖書業想象成一個沙漏:頂上是海量的出版物，下面的是海量的讀者，但中間的通道卻非常狹窄，這個通道是書店的大廳，是當當網的首頁。所有出版社面臨的問題，是如何讓自己的產品穿越狹窄的通道抵達讀者手中。越來越多的民營書店倒閉，也就意味著通道更加狹窄，出版社之間的競爭愈發激烈。如何突圍?只能自建渠道了，譬如機場書店。而在虛擬渠道方面，也可以建立自己的通道，即網站、手機客戶端和為各種移動設備提供閱讀軟件。

用網絡語言說話

尼葛洛龐帝在十多年前就提出“數字化生存”，傳統出版社要面向數字媒體轉型，需要轉換腦筋。互聯網資深人士謝文在評價“全媒體”時，提出了一個界定公司類型的方法。他說，世界上最著名也是結局最悲慘的新媒體嘗試，就是AOL與時代華納的合并，新聞集團收購Myspace。前者是市值縮水90%，分拆了事，后者則是把一個Web2.0的領軍公司做成了雞肋。究其原因，最根本的還是由誰主事，由做互聯網的當家還是由做傳統媒體的當家的問題。

實體世界和網絡世界，完全是兩套語言和兩個世界。比如在傳統書業，最看重的是碼洋、選題、退貨率、庫存等等指標，而在網絡公司，大家視為標桿的卻是:用戶、流量、Alexa排名、CPM、ARPU值。要向數字媒體轉型，出版社必須要重新洗腦。

應對數字發行渠道

過去，家電行業經歷過與大渠道的惡戰。在電子圖書行業，美國的傳統出版商在2010年初也因為定價問題與亞馬遜博弈。這個問題，也是我國出版社馬上要考慮的事情。在中移動的手機閱讀基地上，單本書的價格大約是紙質書定價的10%-20%。如果這個價格延伸到電子書和平板電腦上，無疑會對整個行業帶來巨大打擊。

另一個問題，是對讀者(用戶)數據的掌握。以華爾街日報(WSJ)為例，這家報紙的iPad小程序，一個多月就有64000名的活躍使用者。數字并不算大，但關鍵在于，用戶數據不在蘋果手中，而是為WSJ所控制。WSJ的新老板默多克說，在Kindle里放WSJ，亞馬遜要抽成，但在iPad的訂閱收入，由WSJ百分之百自留。為什么呢?因為整個付款機制仍是WSJ自己處理， 啟動WSJ的app后，要使用在WSJ網站的賬號登錄。這一切要實現，必須由WSJ架設能夠應付大量訂戶的在線支付系統，有內容托管運營能力。從這個例子可以看出，如果要像WSJ這樣掌握用戶，傳統出版社需要有一個真正數字化運作的技術團隊。

總之，數字閱讀的市場規模，最終取決于用戶需求。傳統出版社必須以數字思維主動出擊。在與硬件廠商、運營商以及SP等其他業者的博弈中巧妙分工合作，才有可能免于衰亡。