平衡計分卡的保障機制分析

摘 要：平衡計分卡在近10幾年的時間內得到了國內外企業組織的廣泛應用，然而，其實施成效存在較大差異。本文對平衡計分卡效應發揮的保障機制進行了分析，試圖利用層次分析的方法，從理念、制度、組織和技術四個層次進行系統分析。最后，通過某供電公司的具體案例分析認為，平衡計分卡的成功實施需要先進理念和優秀企業文化的支撐，夯實的管理基礎和健全的管理制度支撐，強化協調的組織支撐以及良好的信息管理技術支撐。

關鍵詞：平衡計分卡戰略執行應用保障機制

一、問題的提出

平衡計分卡自初創以來(卡普蘭、諾頓，1992)，其形式、內涵和功能也在不斷地發展和完善。早期的平衡計分卡主要集中于績效管理。隨后，平衡計分卡很快發展成為一種戰略管理工具。平衡計分卡框架自提出以來，在美國等西方國家迅速而廣泛地應用于產業界。除了卡普蘭和諾頓的專著以外，平衡計分卡自產生以來就在北美和歐洲的大企業得到運用，并發揮了巨大的功效。據統計，北美和歐洲已有大約50%的大企業采用這一管理工具。自從1996年平衡計分卡被引入我國，許多企業逐漸認識到其優越性，紛紛在自己的企業內設計實施。光大銀行、中國工商銀行、蘇泊爾、華潤、東軟、萬科等公司都在應用平衡計分卡來執行戰略和管理業績。

一些企業通過運用平衡計分卡，其管理取得了立竿見影的效果；另一些企業不僅未能解決企業績效考核的難題，反而使考核變得更加無序。企業導入平衡計分卡的根本目的是有效執行戰略，從而獲取長期財務業績，為此，部分學者對平衡計分卡實際作用的效果進行了實證研究。Frigo和Krumwiede (1999)通過對132名調查者展開實證分析，來探究平衡計分卡應用者是否取得了他們所宣稱的突破。令人失望的是，他們的研究并不能證明企業因為利用了平衡計分卡而獲得了個案所宣稱的突破。總之，平衡積分卡的實際應用結果和人們對它的預期效果之間仍然存在較大的差距，并且有很多報道表明，使用平衡積分卡的失敗率很高（Nils- Goran Olve et，at，2003）。究竟是什么原因導致平衡積分卡實施失敗或者不能很好地發揮應有的作用，在應用過程中遇到了什么樣的問題，這都是中國管理界值得探討和研究的地方。因此，我們需要對平衡計分卡的適用條件和保障機制進行分析和探討。

二、研究假設

自平衡計分卡誕生以來，學者們和實踐者就沒有停止對其使用條件和保障機制的探討。

平衡計分卡的優秀增加了使用它的難度。引用一位使用平衡計分卡失敗的人力資源專員的話，那些“沒有明確的組織戰略；高層管理者缺乏分解和溝通戰略的能力和意愿；中高層管理者缺乏指標創新的能力和意愿”的組織不適合使用平衡計分卡。因此，我們認為，平衡計分卡的現實可行性主要取決于組織成熟度、員工素質以及技術實現度。利用層次分析的方法將平衡計分卡的實施保障機制分為理念支持、制度支持和技術支持，并提出相關假設，如圖所示。

三、山東S供電公司平衡計分卡實施的案例分析

本研究選擇山東S供電公司進行單案例研究。山東S電力公司屬于山東電力集團公司直屬的國有大型供電企業，擁有220千伏變電站7座，110千伏變電站13座，變電總容量240.9萬千伏安，110千伏及以上輸電線路903公里，直供5.2萬電力客戶。平衡計分卡在電力行業得到了廣泛運用，并且山東電力集團也是我國比較早的施行平衡積分卡的集團企業之一，還成功地開發了平衡計分卡軟件。S供電公司也是在山東電力集團公司比較早的推行和實施了平衡計分卡的企業之一。隨著平衡積分卡系統的施行，電力事業呈現出持續快速發展的良好態勢，近兩年的供電可靠率達到99.989%，綜合電壓合格率99.89％。因此，從行業和企業的選擇上，都具有一定的典型性。

建立和完善與實施平衡計分卡相配套的相關制度和支持，在平衡計分卡執行戰略的過程中，主要從以下幾個方面提供支持和保障。

（一）理念層。理念層主要包括公司的管理理念、組織文化和高層管理者的重視與參與。企業文化是一個模糊抽象的概念，通常包括不成文的管理和行為準則。公司堅持和發揚“追求卓越、努力超越”的企業精神體現了公司的變革精神和管理理念。平衡計分卡的實施需要改變員工的工作規則，平衡計分卡的目標和行動方案必然會與企業現有的文化發生一定的碰撞與摩擦。企業一旦實施平衡計分卡，這種組織慣性就必須被打破，企業的管理團隊要承擔起更多的責任，積極地參與解決問題與制定決策。公司高層給予充分的重視，這種重視表現在對戰略的清晰界定，在實施過程中積極參與和大力支持。公司總經理在平衡計分卡實施之前主持召開了3次會議，對公司的遠景和戰略進行了明確，對平衡計分卡的實施條件、實施意義和項目的定位進行了研討和部署，并且親自擔任項目組長。理念不僅是高層管理者的理念，還包括員工對其的認知。在實施初期，進行了綜合的平衡計分卡課程培訓，內容包括項目背景、實施目標、典型問題、成功范例和項目細節等，并在實施過程中向全體員工繼續提供相關的培訓，以便把企業的經營戰略清晰地傳達給每一個人；同時還編制圖文并茂的《平衡計分卡與績效管理手冊》。

（二）組織與制度層面。多數國內企業往往因跨部門間溝通協調上的困難造成組織壁壘嚴重，各部門間往往各自為政，根據部門職能設立績效指標，缺乏應有的橫向溝通。平衡計分卡的實施需要跨部門橫向協作，通過部門間信息溝通、資源共享，以及相互之間根據流程要求的銜接、配合，才能協同有效地完成組織的戰略目標。因此，該公司企業一方面注意提高戰略的透明度，使高層管理者參與組織戰略目標的制定，從而切實理解戰略重點并能有效地根據公司戰略目標分解設計下一級部門的目標系統；另一方面切實加強橫向溝通與聯合，使每個部門都有機會充分了解其他部門特別是業務流程中作為其供應對象的內部客戶對本部門的期望和要求，在部門目標設定時充分考慮內部客戶指標。最后，根據部門的主要職能來設定部門目標，從而使部門計分卡與企業戰略保持一致，各部門之間達到協同聯合。

（三）BSC實質上是一種流程管理工具。通過將企業戰略目標分解至經營管理層再到各個職能部門，最終至每一位員工，實質上便是總流程到子流程的傳達、投入、資源配置、產出、反饋的過程管理。因此，擁有科學規范的管理流程是BSC的管理基礎保障。S公司經過多年的發展，具有規范的管理基礎。在施行平衡計分卡之前完善崗位管理基礎，進行清晰的崗位權責劃分，標準的業務流程與規范，并且通過了國家質量認證，推行一體化管理。

（四）建立運用平衡計分卡，需要企業內部與其配套的其他制度是健全的，包括財務預算與核算制度，浮動薪酬制度和績效管理制度等。績效管理系統包括兩個評估方面：平衡計分卡目標和能力發展目標。績效管理系統還需要和浮動薪酬相掛鉤，這樣員工將會更多地關注部門績效，在無形的工作中，逐步朝著正確目標去發展，明白自己的努力將會幫助企業達到目標。

（五）建立內部信息平臺，強化企劃辦信息協調部門的功能，并成立信息化辦公室，加強對信息管理系統的建設，提高管理信息的質量，以保證管理信息在組織內部的共享。為使平衡計分卡能夠在整個公司范圍內具有可執行性，設計了平衡積分卡軟件；軟件程序具有較好的用戶界面，而且不太復雜，保證了績效考核的數據記錄并且要通過校驗確認；同時這些數據還比較容易被人員利用。

四、結論與展望

近年來不少學者也注意到，在美國和歐洲的實地研究中出現了一些對業績評價創新和平衡計分卡等工具的質疑甚至否定的案例，甚至有人說風行一時的創新工具已經過時了。我們認為，任何管理工具都有一定的適用環境和條件，而且成功實施也需要一定的保障機制。我們只是通過具體案例的應用，提出了基于戰略執行的平衡計分卡實施的框架，并簡單探討了其實施的保障機制，試圖提出層次分析的方法，從理念、制度、組織和技術四個層次進行了分析。有關平衡計分卡在我國企業實施的條件、基礎和保障機制需要進一步地進行實證分析和深入探討。