大藥模式

營銷＋并購 研發后進的現實選擇

以銷售規模為維度，輝瑞制藥是當之無愧的王者，2010年銷售額將突破700億美元。輝瑞做大的關鍵在于專注制藥主業后，加大研發和營銷投入，通過“營銷+并購”彌補研發相對弱勢的商業策略奠定了江湖地位。盡管與禮來、默克、安進等一流研發制藥企業所走路徑不同，但輝瑞不斷通過并購提升研發實力的舉措，也再次證明，要在全球制藥領域確立競爭優勢，研發仍然是戰略核心。

時下，中國制藥產業正面臨做大做強的歷史契機。一方面，制藥產業前景廣闊，過去30年來，一直以兩位數的增速快速擴容，且2009年總產值突破億元大關。但與美國相比，中國基數依然偏小，尤其是隨著醫改的推進和老齡化社會的到來，制藥產業進一步擴容空間巨大。另一方面，行業集中度低下，2009年中國制藥百強產值3392.66億元，不足輝瑞一家，市場集中度也不足35%。這些問題越來越成為醫改主癥。

如何做大做強？中國藥企在實踐中探索了兩條路徑：以華潤醫藥為代表的并購路徑和以恒瑞醫藥為代表的內生增長路徑。從目前情況看，兩條路徑均不盡理想。華潤醫藥的并購成長雖有“短、平、快”特點，但仍停留在做大體量的階段，尚未從構建核心競爭力角度開展戰略布局；恒瑞雖然把握了制藥業成長的真諦，但由于國內研發基礎薄弱，仍局限在仿制階段，離真正意義上的做大做強還有很長的路。

在這樣一個大背景下研究輝瑞更顯得意義重大。輝瑞是極少數能夠將相對落后的研發與一流營銷成功結合的國際制藥企業，其成功經驗對于渴望做大做強但普遍缺乏研發能力的中國制藥企業具有極大的借鑒價值。?９本刊研究員 陳福/文?９王凡/攝影

成立于1849年的輝瑞制藥（PfizerInc.，PFE.NYSE）是當今世界最大的制藥企業，2009年銷售額500億美元，2010年將超過700億美元。

上世紀90年代以后，依托強勢營銷不斷彌補研發相對弱勢的商業策略，輝瑞在制藥界的江湖地位不斷提升。同時，為彌補研發的不足，近年來通過購買成熟技術與產品、收購有新藥的公司等大資本運作手法，逐步提高了研發的短板，進而成就國際制藥業的霸主地位。

適當研發策略：

多元化彎路后的現實選擇

上世紀60年代開始的多元化戰略，讓輝瑞錯失生物制藥的發展機遇，同時也失去了新藥研發的領先優勢。90年代回歸醫藥主業后，輝瑞卻面臨整個行業新藥研發成本飆升的局面，單靠投入來獲取研發優勢變成一項無法完成的任務，于是輝瑞選擇了適當投入的溫和研發策略，在掌握研發話語權與控制投入風險間謀求平衡。

多元化之痛:錯失構建研發壁壘最佳時機

早期的輝瑞一直重視研發的價值。在土霉素研發成功后，輝瑞更是堅定了對研發的投入。1960年輝瑞在美國康涅狄格州格羅頓市設立了格羅頓實驗室，主要負責創新藥的研發。目前該實驗室是全球最大的藥品研發實驗室，共有4000多名研發人員。1971年又成立了中央研究部，將世界范圍的制藥、農業、化工研發活動結合在一起，此部后來納入了在英國、法國、日本及美國的實驗室。

研發的投入帶來了回報。1982年，輝瑞推出抗炎鎮痛藥Feldene（吡羅昔康），1989年推出用于治療心絞痛和高血壓的Procardia XL（硝苯地平），這些重磅藥成為輝瑞做大體量的關鍵，且在相當長一段時間內，仍保持旺銷狀態。其中，吡羅昔康是輝瑞第一個銷售額達十億美元的產品，成為當時全球銷量最大的處方消炎藥。

進入上世紀90年代，輝瑞過去多年的研發積累進入了一個收獲季節，相繼推出了一大批療效好、技術領先的原研藥。1992年推出的Zoloft（左洛復）、Norvasc（絡活喜）、Zithromax（阿奇霉素）三種新藥，迅速成為輝瑞的重磅藥。其中，高血壓藥絡活喜成為輝瑞第一個超級重磅藥，1999年該產品全球銷售額達到30.3億美元；治療中樞神經系統紊亂的左洛復和大環內酯類抗生素阿奇霉素同樣表現出色，1999年銷售額分別達到20.34億美元和13.33億美元。這三款新藥輝瑞營收的貢獻就高達40%。而1998年推出的Viagra（萬艾可），更是將輝瑞這個不為普通大眾所熟悉的品牌推廣到了全世界，并在第二年銷售突破10億美元。

一系列重磅藥的推出，極大地提升了輝瑞的銷售規模。1997-1999年的三年間，其銷售收入由110.55億美元躍升至162.04億美元，凈利潤則由22.13億美元上升至31.79億美元。以1999年數據為例，當年單品銷售超過5億美元的重磅藥有8個，合計銷售額92.97億美元，占當年銷售總額的57.37%（表1）。

然而與其他競爭對手的橫向對比顯示，輝瑞的增長并不突出。事實上，從上世紀70年代開始的多元化戰略削弱了輝瑞對醫藥行業發展脈絡的把握，使其錯失了20世紀70年代生物醫藥發展的契機，以致在整個80年代發展遲緩。后來成為輝瑞最主要競爭對手的默克和禮來兩家公司，正是成功抓住生物醫藥的趨勢，成為生物醫藥行業大發展的最大受益者。其中，默克開發出歷史上第一例用于人體的遺傳工程疫苗—乙肝疫苗，成為這一時期醫藥領域的領跑者；禮來雖然規模不及默克，但搶先拿下了舊金山加州大學的人胰島素項目，推出全球第一個銷售的遺傳工程藥品。

在競爭的壓力之下，輝瑞開始專注處方藥業，不斷提升研發經費占銷售額的比重，從1980年的5%增加到1988年的9%。但此時，輝瑞在制藥領域已經掉隊。根據《財富》雜志數據，1993年輝瑞以74億美元的年銷售額排在全美制藥業第六位，落后于百時美－施貴寶、默克、史克必成、雅培和AHP（即現在的惠氏）。如果放在全球，其排名還落后于德國的赫切斯特和拜耳、英國的葛蘭素以及瑞士的羅氏。

面對逆境，輝瑞做出戰略調整，重新回歸制藥主業，開始實施大規模剝離行動。1990年，輝瑞把經營了近百年的檸檬酸業務賣掉，1992年分拆了專業化學品和難溶化學品業務，緊接著，出售了化妝品和香水業務，把剛到手兩年的漱口水業務賣給高露潔，把心臟瓣膜業務出售給意大利菲亞特的子公司。同時，輝瑞開始調整產品研發結構，降低抗生素類藥的比重，增加心腦血管和消炎類藥的比重，并不斷加大研發投入，將研發經費占銷售額的比重提高到15%左右。

然而，此時輝瑞與全行業都不得不面對新藥研發成本快速攀升，研發風險日益加大的尷尬局面。

新藥研發成本

攀升約10倍

事實上，從輝瑞重新聚焦制藥業的上世紀90年代以來，世界制藥業的內外環境都產生了急遽變化，新藥研制已經不再像以前那樣有利可圖。相比之下，研發的風險和難度卻在不斷上升，不少以研發能力卓著的公司開始面臨危機。

在產業內部，新藥研發變得越來越復雜，近年來成功開發出的新藥越來越少有力地驗證了這一點。1996年，美國新批準的全新化學分子實體53種，而2002年已降至15種。FDA批準的新藥申請在2002年只有68項，創下1993年以來的最低紀錄。這導致新藥研制的風險越來越大，統計顯示，每250個進入臨床前試驗研究的藥物只有1個能獲得FDA批準，而每10個上市的新藥平均只有3個能收回前期研發的成本。與此同時，人類疾病的復雜性也大幅提高了新藥研制的周期和成本。現在，一個藥物從概念產生到推向市場需要10-15年的時間，有數據表明，美國新藥研發平均費用從1975年的1.38億美元上升到2000年的8.02億美元，目前已升至10-15億美元。

在產業外部，政府政策的變化給制藥企業造成了巨大的影響。一方面，美國等國家調整了專利政策，導致新處方藥的實際有效專利期縮短，這直接削弱了研發型公司依靠專利獲取壟斷利潤的潛力。另一方面，迫于社會醫療成本不斷上漲的壓力，大多數國家對藥品的定價限制趨于嚴格，使擁有新藥專利的公司依靠高定價獲利的空間受到嚴重擠壓。

顯然，單純依靠研發優勢已經不足以保證制藥企業的良性發展。輝瑞就面臨這樣的困境，其每年均投入巨資進行研發，但自上世紀90年代后期以來，卻一直罕有超級重磅藥推出。1981年進入輝瑞的前全球研發高級副總裁南希·赫特森，在格羅頓實驗室度過了漫長的15年時間，負責開發的藥物達35種，先后共投入數十億美元，但結果沒有任何一種進入市場實現商業價值。

控制研發費用率

平衡風險，突出重點

然而，研發無疑是醫藥企業持續成長的核心基因之一，為爭奪制藥產業的研發制高點，國際醫藥巨頭在研發投入上從來都不遺余力。美國著名商業史學家錢德勒（Alfred D. Chandler）曾使用三個基本主題—創建進入壁壘、確定企業戰略邊界、評價產業和處于其中的企業的增長限度—來構建化學工業和制藥工業產業演進的理論框架，他斷言，由于進入壁壘的形成，其他邊緣企業很難介入核心制藥企業的競爭。對于制藥企業而言，最大的進入壁壘就是新藥的專利保護。

從國際醫藥市場整體格局來看，要想獲得超額利潤，成為醫藥食物鏈的主導者，成為標準的制定者，就必須在原研藥領域取得話語權。處于醫藥金字塔頂端的原研藥，雖然投入高、難度大，但往往也是高利潤的象征，也因此成為國際制藥巨頭爭搶的主要領域（圖1）。

為此，在掌握研發帶來的話語權與控制研發投入的巨大風險之間，輝瑞小心地謀求一個平衡點，將研發投入率控制在一個適當的水平。數據顯示，從較長的時間跨度看，輝瑞的研發投入表現出極強的穩定性和持續性，1997-2009年期間，其研發費用由18.05億美元上升至78.45億美元，但占銷售收入的比值始終在15%上下浮動（圖2）。

輝瑞的研發投入金額在絕對量上最大，但從與銷售額對比的角度看，其研發投入率處于中下水平。以2005年數據為例，全球前十制藥大企業中，研發投入率（研發費用/銷售額）最高的是強生（28.27%），最低的是惠氏（8.22%），平均值為17.92%，而輝瑞為14.51%，不僅低于行業均值，且在前十大中倒數第二（表2）。

另一方面，輝瑞的研發效率令人沮喪。與競爭對手相比，輝瑞的研發經費開支高出30%，但研發效率依然只處于中等水平，低于默克、法瑪西亞、禮來和百時美－施貴寶等（表3）。1996-2001年，輝瑞的研究人員申請了1217項新化合物專利，每項專利花費達1750萬美元。相比較而言，擁有制藥行業最富效率研究部門的默克公司，則注冊了1933種化合物，每項專利的花費約為600萬美元，僅為輝瑞的1/3。

研發上的相對弱勢直接反映到盈利水平上。2009年前十大制藥企業中，輝瑞的銷售凈利潤不僅低于行業平均水平，更是屈居倒數第三（表4）。

為了解決這個問題，輝瑞成立了一個特別工作組，總結研發方面的經驗教訓，并制訂了一套旨在降低風險和成本的辦法。目前，輝瑞確定了六項“制勝投資”重點研究領域，分別是腫瘤、疼痛、炎癥、阿爾茲海默癥、精神性疾病以及糖尿病，將研發重點集中在具有傳統優勢又有重大醫療需求的領域。資料顯示，從早期發現到注冊審批等各個階段，輝瑞研發產品線包括600個項目，其中，大約有70%的研究項目和75%的后期在研產品都集中在“制勝投資”領域。此外，輝瑞有意成為生物治療和疫苗領域成為一流參與者，目前共有6種疫苗和27種生物制品處于研發階段，計劃2015年成為全球一流生物治療公司。

高效營銷:彌補研發的殺手锏

在研發上乏善可陳的輝瑞，卻在全球制藥的競爭格局中坐上頭把交椅，其強大的營銷能力居功至偉。憑借強大的銷售終端控制力，輝瑞往往能夠將單一藥品的銷售提升一個甚至數個量級。通過“適當研發＋一流營銷”的模式，輝瑞得以在國際制藥領域取得了話語權。

輝瑞有一套營銷理念。在輝瑞看來，在實驗室中研發新藥與促進患者獲得這些藥物同等重要，一貫堅持為終端客戶（醫生和病人）服務的市場理念。正是基于這樣的經營理念，輝瑞多年來一直致力于建設并牢牢掌控藥品銷售渠道，將一系列專利藥做成重磅藥物。總體而言，輝瑞的營銷主要有兩大特色。

一是建設以醫藥代表為核心的藥品銷售渠道，減小銷售環節，提高渠道銷售能力。輝瑞的銷售渠道核心是醫藥代表。目前，其在全球擁有近4萬名醫藥代表。這些醫藥代表站在市場的最前沿，直接面對客戶。他們在推銷醫藥產品的同時，也是輝瑞從醫生和患者那里更快地獲得信息的重要渠道。

輝瑞投入了大量的人力物力培訓醫藥代表，銷售技巧、溝通技巧是其核心部分。輝瑞的培訓卓有成效，在美國《培訓》雜志的最佳培訓百家企業排行榜上，輝瑞名列前茅。輝瑞的醫藥代表被公認為是業界最大的、最富有成效的銷售隊伍。財報數據顯示，1997-2009年，基于并購后的協同效應，輝瑞營銷渠道發揮了更高的效率，銷售費用占銷售收入的比重持續下降，但仍保持在30%以上。在此期間，輝瑞銷售收入由110.55億美元增至500.09億美元，銷售費用由44.01億美元同步增長至148.75億美元，增幅分別為352.36%和237.99%，復合增長率則分別為13.4%和10.68%。這足以表明輝瑞的營銷效率在持續提高（圖3）。

正是憑借這樣一支高效率的銷售隊伍，輝瑞往往創造后來居上的奇跡。輝瑞的他汀類藥物Lipitor（立普妥）戰勝默克公司經營多年的Mevacor（美降之）是其強大營銷能力的最佳詮釋。早在1987年，默克公司就率先向市場推出了用于降低膽固醇的他汀類新藥—美降之。美降之在默克的重點培育下成為大藥，使他汀類藥物市場成為默克公司的天下。自2000年通過收購方式獲得立普妥后，輝瑞一方面將立普妥與美降之一并進行臨床實驗，并成功勸服FDA同意將實驗結果圖線列在立普妥的市場說明書中，這顯然有利于立普妥。另一方面，輝瑞一改銷售管理常規，使用兩支隊伍同時進行推廣立普妥的銷售競賽，大大提高了醫生對立普妥的接觸頻率，使該藥獲得了更多處方醫生的認可。很快，立普妥的市場份額超過美降之，2004年的全球銷售額更是達到108.62億美元，成為全球首支單藥銷售額突破100億美元的藥物。

二是利用銷售優勢，發展戰略聯盟。輝瑞認為，只有充分利用銷售優勢，才能實現協同效應和規模效應，彌補研發成本上升和風險加劇造成的利潤損失。自2000年以來，面對新藥研發越來越難的窘境，輝瑞通過發展戰略聯盟，進一步深挖渠道價值，實現了快速發展。

上世紀90年代，輝瑞與150多家公司發展了戰略合作伙伴關系。僅在1997年，它就與研究機構或其他制藥公司建立了20多個聯盟，范圍從共同開發、共同進行市場銷售到合資進行藥物研究等，而所有這些都以利用輝瑞業已建立的銷售能力為基點。因此，輝瑞前任董事長馬金龍不無得意地說：“通過與其他公司的共同努力，我們能為更多的人提供更優質的服務，任何其他公司均無法匹敵。”

通過與其他合作伙伴建立企業聯盟，輝瑞實現了銷售渠道資源的共享，不僅拓展了產品線，放大了渠道的價值，也使聯盟者的產品可以用較小的成本進入一個細分市場或者新市場。

營銷能力有效地彌補了研發不足的軟肋，使得輝瑞最終得以通過“適當研發＋一流營銷”的模式在國際制藥領域取得了話語權。

不過，近年來輝瑞的營銷體系也存在重塑的需要。一方面，銷售代表邊際貢獻下滑是業界的普遍難題。普華永道報告稱，1996-2005年，醫藥行業銷售隊伍的規模幾乎翻了一倍，但人均銷售金額卻越來越少，2005年比2004年減少了23%。另一方面，營銷體系的規范化建設必須加強。2009年9月，輝瑞因營銷過程中故意夸大藥品適用范圍被處以23億美元罰款。美國司法部表示，輝瑞在夸大藥品適用范圍方面已屬“慣犯”。

針對研發軟肋開展并購

做大體量，重塑增長

全球醫藥史上第一款銷售破百億美元的超級重磅藥物立普妥，是輝瑞通過收購華納－蘭伯特而獲得的。事實上，在研發鮮有突破的情況下，并購成為輝瑞獲取專利藥的核心手段，而這一策略也是輝瑞成為行業老大的重要推力。

面對專利藥危機的群體性困惑，一些企業嘗試調整研發模式，禮來就是其中的典型代表（附文），一些企業則通過并購獲取新的研發平臺以實現破局，而研發實力并不突出的輝瑞，則上演了以并購彌補研發不足的好戲。

在輝瑞無數的并購案中，對其產生重大影響的主要是三起。而成功的并購策略使輝瑞再次坐回到制藥業的頭把交椅。

第一起是2000年輝瑞斥資900億美元并購華納－蘭伯特公司。立普妥是此次并購的核心內容，該產品一經推出便成為重磅藥物，1999年銷售額達到37.95億美元。在降低膽固醇藥物這一細分領域，輝瑞并無自己的拳頭產品，并購華納－蘭伯特成為走捷徑的首選。

合并后，輝瑞充分發揮營銷優勢，將立普妥做成輝瑞歷史上也是全球醫藥史上第一款銷售突破百億美元的超級重磅藥物，成為全球最暢銷的處方藥，也為輝瑞貢獻了超過2成的營業收入（圖4），并幫助公司提升了一個量級，一舉成為美國第一、世界第二的制藥企業。合并當年，輝瑞致股東信稱，“公司現在一方面擁有極其廣泛并強大的暢銷藥品組合，另一方面又以無與倫比的熱誠致力于新藥的研究和開發”。

第二起是2003年輝瑞以600億美元并購法瑪西亞。法瑪西亞是一家注重研發的制藥企業，擁有大批研究成果。并購后，輝瑞獲得了兩個解熱鎮痛明星藥物COX-2抑制劑Celebrex（西樂葆）和Bextra（伐地考昔）。不過，這次并購并沒有延續立普妥的好運氣。2004年，“萬絡事件”爆出：默克公司的COX-2抑制劑萬絡，因為危及病患的心血管而被迫撤市。作為作用機制相同的競爭產品，西樂葆和伐地考昔同樣命運多舛。伐地考昔的研發審批過程被迫終止，經過多次循證醫學研究補充論證與政府公關之后，西樂葆被加上了“黑框警示”后勉強留在市場上。2008年，西樂葆全球銷售額達24.9億美元，成為輝瑞銷量第三的藥物，為當初的并購挽回了一些顏面，但與輝瑞原本的期待相去甚遠。

第三起是鞏固輝瑞全球第一地位的并購—2009年1月，合并惠氏。根據協議，輝瑞以每股50.19美元的價格收購惠氏所有流通股，收購金額高達680億美元。

這次并購是輝瑞專利藥產品到期危機下的產物。由于缺乏新的重磅藥物，輝瑞營業收入自2004年達到峰值525.16億美元之后，開始呈小幅下滑態勢，2005-2008年銷售收入分別為512.98、483.71、484.18和482.96億美元，與制藥行業年均2.2%的增長背道而馳。

更糟糕的是，明星藥物立普妥的專利將于2010年3月份到期。有分析師認為，專利到期之后的2010年至2012年，輝瑞從立普妥上獲得的銷售收入可能銳減4成以上。與此同時，輝瑞的研發處于青黃不接狀態。截至2008年9月30日，輝瑞共有114個在研藥品，其中進入臨床三期試驗的25個，以心血管和抗腫瘤藥物為主，但這些藥品都非重量級產品，出現第二個立普妥的可能性很小。

事實上，為消除立普妥專利到期帶來的負面影響，輝瑞投入8億美元研發新膽固醇藥物Torcetrapib（托徹普），并希望其代替立普妥成為新一代拳頭產品。但臨床試驗發現，使用該藥后發生死亡的病例比預期高，2006年12月2日，輝瑞宣布終止托徹普的研發，其股價也應聲而落，當日跌幅達10.62%，2.9億股股票換手，是平時的9倍，市值蒸發了213億美元。

因此，為跳出原研藥供應不足、銷售面臨下滑的困境，輝瑞開始瞄準新的并購目標。資料顯示，截至2008年10月16日，惠氏在研藥品64個，其中進入臨床三期試驗和注冊階段的藥品18個。同時，惠氏還有兩個重磅藥物—抗抑郁癥藥物Effexor（怡諾思）和治療腸胃病藥Protonix（泮托拉唑），這兩個產品2008年銷售額分別達到39億美元和27億美元。而且，通過并購，輝瑞得以依托惠氏的生物制劑平臺和實力，參與到生物制藥領域。資料顯示，惠氏在生物制藥領域的研發產品線包括在研的6種疫苗和27種生物制品。

并購完成后，輝瑞登上全球制藥企業龍頭寶座。輝瑞和惠氏2008年銷售額分別約為483億和230億美元。數據顯示，2010年1-6月，輝瑞實現銷售收入340.77億美元，較上年同期增長56%，并有分析師預測全年將突破730億美元，輝瑞－惠氏將成為世界最大制藥企業。。

不過，并購惠氏并未消除輝瑞原研藥研發不足的困擾。在國際制藥巨頭中，惠氏的研發實力也不強，且來自惠氏的重磅藥怡諾思和泮托拉唑的專利將分別于2010年和2011年到期，之后原研藥的青黃不接仍然將是輝瑞最頭疼的問題。因此，輝瑞的并購之路并未終止，研發能力強、擁有重磅專利藥的藥企將是輝瑞的下一個獵物。

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輝瑞的彎路

從一家沒有太多科技含量的小型家族式化工企業演變為世界最大的處方藥公眾公司，輝瑞在其161年的發展歷程中，經歷了由強到弱、再由弱到強的一次蝶變。

輝瑞創立于1849年，早期生產化工產品為主要業務，藥物作為化學品的一類也在公司的經營范圍之內。輝瑞向市場推出的第一個藥品是驅寄生蟲的糖塔。1861年爆發的南北戰爭為公司帶來了發展的機會，輝瑞為北軍提供大量藥品，隨著戰爭的進展而迅速成為美國較大的化學品生產企業之一。

南北戰爭之后輝瑞的主要產品是檸檬酸，直到1928年弗萊明爵士發現青霉素后，輝瑞公司開始介入抗生素的生產，并逐漸將企業的重心轉移到抗生素領域。此后，輝瑞對發酵工藝進行了深入研究，并將其用于檸檬酸和青霉素的生產。

輝瑞是青霉素大規模推廣的最大贏家。1941年，第二次世界大戰爆發，在美國政府授意下，輝瑞采用其深罐發酵技術大規模量產青霉素，以供戰時之需。輝瑞由此成為世界上首個生產青霉素的公司。1945年，其青霉素產量已占到全球市場的一半。

輝瑞歷史上具有里程碑意義的事件是土霉素（Terramycin）的研制成功。由于青霉素不具有專利保護，當時主要制藥企業都在大規模生產。1947年，輝瑞的青霉素市場份額已從1945年的50%左右迅速跌至23%。1950年，輝瑞將其第一款原研性新藥土霉素推向市場。盡管該藥品的知名度遠遠沒有青霉素那么高，但其意義對輝瑞而言并不亞于青霉素。因為，這不僅是輝瑞成立一個世紀以來的第一個專利產品，也是它從生產商開始走向創立品牌的轉折點。

20世紀60年代初，由于新藥研發遭遇瓶頸、銷售額降低以及政府價格管制等因素，輝瑞開始了長達近30年的多元化之路，先后兼并了國內外企業38家，僅1961-1964年的4年間，就收購了14家生產非處方藥和日用快速消費品的企業，產品包括滴眼液、涂敷藥、肥皂、化妝品、護膚品、香水、剃須皂等。

但是，多元化并沒有積累出與此相關的基礎能力，多元化的結果是大而強的公司逐漸變得更大而不強，輝瑞也因此讓出了制藥行業冠軍的寶座。輝瑞的經歷，對于國內制藥企業普遍存在的過度多元化是一個很好的警示。

全球制藥業并購風起云涌

面對群體性研發困境，更多企業跟輝瑞一樣，采取了并購的方式破局。2009年，全球制藥領域并購涉及金額超過2000億美元，其中包括羅氏468億美元并購基因泰克（Genetech）、默克411億美元并購先靈葆雅（Schering-Plough）、諾華281億美元并購眼部護理公司愛爾康（Alcon）、葛蘭素史克36億美元并購Stiefel、百時美－施貴寶24億美元并購Medarex。

通過并購補充完善產品線，實現資源整合以求降低成本是并購的直接動因。輝瑞通過并購獲得了非處方藥物以及營養品、保健品市場，一舉擺脫了目前基本只有處方藥的狀況；默克曾表示與先靈葆雅的產品線有“顯著的互補性”，并購可以“節約成本、增強競爭力”；羅氏則認為，并購使他們得以提高效率、聚焦創新。

通過并購獲得研發平臺進而調整研發方向，從傳統化學制藥逐漸轉向生物技術制藥這一新興領域，也是制藥巨頭們頻出大手筆的重要原因。在生物制藥已成為業內全新發展方向的前提下，制藥巨頭們通過并購可以大幅削減研發的時間和資金成本，集中研發資源，促進生物制藥的發展。