見證康明斯式成功

在華跨國公司如何更深入地實現本地化發展？西康的磨煉讓康明斯告別了短暫的煩惱期，現在開始上演全壘。關章華的上任顯然有著更巧妙的含義。

“我應該是現在惟一一個在三家康明斯合資公司有過任職經歷的人了。”關章華這樣開始了我們之間的談話。

坐在《汽車觀察》記者對面的關章華，給人的第一印象是：干練、平和。工程師出身的他似乎從骨子里就有著專注、執著和平穩的特質，談話言語簡潔，眼神透露出的卻滿是思考的靈光；說到動情之處，還不時的咧嘴輕笑，甚是親切——如果單從外表來看，很難在關章華的臉上找到企業高管所常有的閱歷感，但在過去四年半中，這個面色平和的西安康明斯發動機有限公司總經理贏得了合資雙方的高度贊賞。

本土化縮影

某種意義上，關章華的個人經歷就像康明斯本土化成就的一個縮影，對于這樣一個歷經了康明斯在中國發展各個階段的人，懷疑關對康明斯中國戰略的理解力顯然是多余的。

2006年，曾在東風汽車和東風康明斯生產制造部門工作、積累了豐富的生產制造和管理經驗。而在成功將西康國產化率提高到70%以上后，關章華再次做出了“突然的決定”——2010年9月25日正式到崗福田康明斯，任職這一家合資公司成立以來的第二任總經理。

某種意義上，關章華的個人經歷就像康明斯本土化成就的一個縮影，對于這樣一個歷經了康明斯在中國發展各個階段的人，懷疑關對康明斯中國戰略的理解力顯然是多余的。康明斯對關的評價是：“他與康明斯和陜汽密切合作，成功帶領西安康明斯戰勝過去一段困難時期的挑戰，并通過有效的降成本舉措，打造有競爭力的產品平臺和優秀合規的生產制造能力。”——這不僅為康明斯ISM發動機在市場爆發前夕提供了充足的準備，也在東風康明斯之外，再次印證了康明斯在中國的成功戰略，為其未來的發展奠下基石。關的視野、學習能力、前瞻性以及成本控制能力顯然是出類拔萃的。

“除了東風康明斯的國企背景外，我并不認為西康和福康的企業文化有特別大的差異，因為在成立之初，二者的母公司都是通過協議，按照康明斯的基本理念來進行管理。無論是遠景目標、價值觀、使命、社會責任都是一致的，”關章華表示：“我在西安康明斯的時候也沒有對這些進行過大的調整，現在雖然有調整，但是主要的框架還是按照當初的約定來做的。也就是說，西康和福康這兩個企業的文化基本都是一致的，都是合資雙方的理念融合而成的。另外相同的是，企業都是新建立的，人員都來自五湖四海，沒有太多的沉淀。”

現在，對于關章華而言，無論將原本的客戶——福田汽車轉變為更嚴格意義上的合作伙伴，還是從熟知的重卡領域向輕卡領域的位移，抑或是企業文化差異，甚至面臨的成本壓力，都不是太大的問題。

成功之道

貢獻的同時，康明斯為自己培養了新的對手。得益于康明斯與供應商和合作伙伴共同發展的理念，很多國內發動機企業迅速崛起，并逐步拉小與康明斯的差距。更深入的本土化合作以及最大可能地共享全球資源，成為康明斯保持自身優勢的關鍵。

福田康明斯發動機合資項目之所以廣受關注，不僅因為它是福田汽車旗下的第一個中外合資企業，同時也是康明斯在全球惟一一家美國本土之外的輕型柴油發動機生產基地。這意味著從建立之初，福田康明斯就不必面對當初東風康明斯和西安康明斯國產化的巨大壓力，其生產的康明斯“從未在包括美國本土在內的任何地方投產過的真正意義上的全新產品”，可以實現設計之后直接在國內尋找供應商，而國內供應商的逐漸成熟也為福田康明斯提供了更大空間。

事實上，企業能否成功，與國內供應商的成熟度有著莫大關系。“在這一點上，康明斯是做出了巨大貢獻的。”回顧上世紀90年代東風康明斯國產化的5年艱難歷程，關章華頗為感慨。

貢獻的同時，康明斯為自己培養了新的對手。得益于康明斯與供應商和合作伙伴共同發展的理念，很多國內發動機企業迅速崛起，并逐步拉小與康明斯的差距。更深入的本土化合作以及最大可能地共享全球資源，成為康明斯保持自身優勢的關鍵。

由此，關章華并不認同康明斯的成功是完全建立在產品基礎上的，他給出的答案是：這是康明斯堅持多年內培養合作伙伴的平等發展理念、堅持人員與產品的本土化以及對全球資源的整合能力的結果。事實上，福田康明斯正在由此受益。投產16個月以來，福康產品的優勢已露端倪。雖未占據更大占有率，卻在新產品滲透過程中，表現出較強的比較優勢。2010年實現批量出口，并保持強勁增長勢頭，這也是福康全球化戰略的成果。

新經驗

最重要的，是關章華能夠給福田康明斯帶來的市場經驗。擁有在新構建的市場中突圍和拓展的經驗，這對福田康明斯來說意義重大。

并非沒有挑戰。關章華首當其沖要面對的是，投資巨大的福田康明斯項目需要盡快實現規模突破。一個顯而易見的矛盾是，在公司新成立階段較高的固定成本、較小的批量、不高的生產效率與市場較低的價格接受能力的對比。

如何在短期內，通過系統的方法來實現產品的規模生產，讓ISF發動機在中國市場上取得競爭優勢，是福田康明斯當前面臨的重要挑戰。降低產品價格，壓縮供應商成本，改變最初只開發歐Ⅳ以上的產品結構，也針對市場需求推出歐Ⅲ產品，一系列的調整之后，關章華期待嚴格的排放標準的實施能夠幫助福田康明斯進一步打開國內市場。

最重要的，是關章華能夠給福田康明斯帶來的市場經驗。擁有在新構建的市場中突圍和拓展的經驗，這對福田康明斯來說意義重大。

和在西安康明斯的時候一樣，在剛到福田康明斯不到一個月的時間里，除了和公司領導層開會之外，每個周末關章華還必須抽出一點時間，去和經銷商、用戶聊聊天。“新產品上市在一段時期內需要慢慢滲透，要經銷商知道這個產品、客戶接受這個產品都需要一個過程。”

外界容易忽視的是，整車的匹配影響到發動機的性能發揮和用戶的評價。為此，2008年關章華在西安康明斯成立了一支“業務支持團隊”，走到銷售第一線去，了解用戶需求，幫助主機廠賣車。并通過對區域用戶的了解，和主機廠進行溝通，針對不用區域的客戶的不同需求，對車輛的匹配做出建議。這一經驗，恰恰來自關章華服務過的西安康明斯。

一個無法回避的話題是：市場銷售跑不動的真正原因是什么？關章華并不想坐著等答案：“一個產品要賣出去，從發動機廠到主機廠、從主機廠到經銷商，整一條鏈條都得使勁。”關章華非常干脆地承認，即便當時在西安康明斯情況比較復雜，但組建的“業務支持部門”讓他們嘗到了甜頭，打算在福康繼續實行。

沒有人會懷疑福田康明斯的未來，從這個意義上說，開始上演全壘的康明斯需要的只是時間。