高德康:我是一個教練員

7月7日，波司登國際控股有限公司(03998.HK)公布2010財年(2009年4月1日至2010年3月31日)業績:實現營業收入57.38億元;歸屬上市公司利潤10.78億元，同比增長44%。按銷售額計，公司在中國實現連續15年羽絨服市場占有率第一。這個行業龍頭的背后，公司創始人、一直以來的掌門人，究竟有何種領導力“秘訣”?2010年8月，面對《董事會》記者的專訪，波司登董事長高德康暢談自己對領導力的感悟。

集權分權張弛有度

《董事會》:從1975年創業至今，這35年中您辦企業的最大感悟是什么?

高德康:每一個機會的出現都伴隨著眾多競爭對手的激戰和落馬，因此，成功的關鍵就是盡快占據市場領導地位、增強自己的競爭優勢，以便成為這一增長機會的最大受益方。如果不能堅持那種創業的激情，波司登就不會有今天的規模，做企業就是“激情不泯、永追卓越”!

30多年的時間里，波司登創造了一個世界級的品牌，我們嘗試過用營銷制勝，也走過技術為王的道路，當企業站穩腳跟、進入平穩發展期后，就要靠管理占據先機，建立一套完整有效的企業管理制度，才是長遠之計。管理的目的是為了目標及策略，因此，不管采用何種管理方式，必須都是為了目標服務。

《董事會》:在家族絕對控股的情況下，您如何確保其他利益相關者的參與?

高德康:這一點是不需要擔心的，我們公司有股東大會、董事會、監事會和經營層各司其職、各盡其責、依法運營、規范操作的公司法人治理結構。同時，股東不分大小一律按程序依規則參與本公司的決策;公司也按照證監會有關規范意見的要求建立、完善了獨立董事制度。

《董事會》:您如何把握集權與分權之道，能否用一個詞形容您的領導風格?

高德康:我想應該是“張弛有度”。管理學認為，集權要有道，分權要有術，我認為這種集團化的管理模式在我們公司目前還是比較合適的，當然每一種管理模式都會有利有弊，隨著企業的發展，企業自身會用自己的方式去求新求變。

品牌是企業家和團隊的精神外化

《董事會》:您曾表示最擔憂的是怎么樣把一個團隊聚合在一起，建立好完全摧不垮打不爛的團隊精神。您如何凝聚團隊?

高德康:我常說，在公司里我是一個教練員，我需要招募最好的隊員，了解他們各自精通的領域，我用每個人的思維去考慮各種問題，發揮他們集體的才華，把我制定的經營理念和思想貫徹下去，我要做的就是跟蹤過程，檢查結果。品牌是企業家和團隊的精神外化，有什么樣的團隊，就會有什么樣的品牌。改革開放30多年，許多曾經輝煌的品牌都倒下了，這與決策者的決策過程和管理體系有很大關系，品牌需要團隊的悟性和智慧，它對一個品牌的影響是大家不容易看到的，但這正是品牌大廈的鋼筋，是品牌長期發展的基礎。

《董事會》:有企業家表示小成功靠機遇大成功靠文化。作為創始人、掌舵者，您怎樣看待通過塑造企業文化來引領公司前行?

高德康:我認為要打造一個百年企業，最核心的是這個企業的企業文化和這個品牌的品牌文化，波司登形成了“以我的愛心換你的誠心”的企業文化和“名牌就是民牌”的品牌文化。要打造一個百年企業，必須既尊重市場經濟條件下企業競爭的規律，又尊重企業在社會環境中生存和發展的規律，把企業當做一個社會的“公民”，在遵守法律規章之外，同樣需要遵守經濟倫理，規范企業自身行為，這樣才能實現企業的可持續發展。

繼任者傾向內部挖潛

《董事會》:白手起家，靠辛苦與智慧贏得一番天地，您可謂典型的第一代企業家，目前第一代企業家普遍面臨接班人問題，對此您有何安排、想法?

高德康:企業不是個人的，是屬于社會的，它是“企業公民”。我認為，不管是家族傳承自主經營還是引進職業經理人，都只是企業管理的一種模式，不管是采用哪種模式，其實模式本身并沒有好壞之分，我們要做的是根據實際情況選擇與企業匹配的經營管理模式，提升自己的管理能力。職業經理人參與家族企業的管理是一種趨勢，但是我們覺得職業經理人在新興產業和高科技企業中能夠得到比在傳統紡織企業更好的發揮，對于波司登這種勞動密集型的企業，職業經理人初來乍到可能并不會非常適應，所以我們的意思還是傾向于內部挖潛。先進的東西當然要學，但并不是國外的一切管理方式都適合中國企業，更不一定適合我們這樣的傳統企業。

《董事會》:中國轉型的背景下，放眼未來10年，您認為中國企業家應該如何應對?

高德康:我想引用波司登的一句廣告語和大家共勉:有夢想就會有奇跡。中國的企業家應該目光長遠，要清楚描繪出企業發展的前景構想，要團結并培育自己的員工共同實現夢想，創造奇跡。