控制權惡斗:贏者真贏?

因為網(wǎng)絡投票的異軍殺出，景谷林業(yè)的第一大股東景谷森達敗走麥城，而泰躍系則憑借微弱優(yōu)勢再次控制了景谷林業(yè)的董事會。就連監(jiān)事會也被泰躍系憑借2∶1的比例收入囊中。對于這樣出乎意料的結果，景谷森達恐怕要感到失落，但是，景谷森達作為持股25.57%的第一大股東仍有通過召集臨時股東大會再次改選董事會的可能。吃一塹長一智，誰說景谷森達不會重整旗鼓，從網(wǎng)絡投票中給泰躍系殺一個回馬槍?因此，此次董事會換屆險勝對于泰躍系也只能說是暫時渡步過一個危機。

景谷林業(yè)的控制權之爭可謂是沸沸揚揚，而我們也清楚地看到，第一大股東并不必然能夠控制公司。上市公司股東的高度分散、二級市場和可轉債等特殊法律安排的存在，使得上市公司的控股權較之非公眾公司更容易發(fā)生變化。即使是擁有上市公司30%以上股權的控股股東，也無法保證能夠?qū)⒖刂茩嘁恢敝糜谡瓶刂隆＿@一點，正在上演的黃光裕和國美的攻防戰(zhàn)是一個新的例證。即使黃光裕掌握33.98%的股權，也不一定能夠阻止國美去黃光裕化的進程。

同時，控制權的穩(wěn)定是公司有效經(jīng)營的必要條件。控制權好比企業(yè)的方向盤，如果一輛車有兩個方向盤或者正副駕駛搶著方向盤，那么這輛車翻車或失控的風險就大大增加，也無法正常行駛了。此外，控制權必須與有效的經(jīng)營相結合才有意義。企業(yè)這輛汽車除了要有方向盤，還要有良好的驅(qū)動、剎車系統(tǒng)。景谷林業(yè)第一屆董事會在泰躍系的控制之下超期服役了兩年，這5年之中，泰躍系雖然控制權在握，但公司主營業(yè)務業(yè)績并不理想。

進入景谷林業(yè)的官方網(wǎng)站新聞頁面，頭條圖片新聞赫然還是“2008年12月9日至10日，市委書記高旭升到公司調(diào)研”。最近的公司新聞則是“2010年2月26日，公司召開2010年第一次臨時股東大會”。由此可見，在兩虎相爭的情況下，連公司網(wǎng)頁新聞更新這樣的面子工程都陷入了癱瘓狀態(tài)，遑論其他?兩虎如果繼續(xù)相爭下去，等待公司和股東們的恐怕只能是更為黯淡的業(yè)績。

所謂家和萬事興，和氣生財。控制權固然重要，但比控制權更重要的則是大股東之間團結和信任。對于人和與資合相結合的有限責任公司，股東之間尤其是大股東的之間的團結固然重要，對于純粹資合的股份有限公司，何嘗不是如此?尤其是在現(xiàn)階段，上市公司股權結構仍然相對集中的情況下，合則兩利，分則兩敗。一家上市公司有效運轉需要股東層面、董事會層面、經(jīng)理層面的相互支持和配合，只要缺少其中任何一環(huán)，公司則有陷入停擺的可能。那么，如何才能做到股東層面、董事會層面、經(jīng)理層面的相互支持和配合呢?

有專家或許會建議從股權結構、公司治理等層面進行相應安排，如股權比例至少在三分之一以上、董事長和法定代表人由第一大股東派出等等?但是，生命之樹常青，而法律只能一時靜態(tài)的反映，而且法律也必須通過人發(fā)揮作用。因此，公司必須依靠法律同時超越法律，大股東之間相互信任，能夠形成比個體利益更大的共同的目標和利益，否則，法律制度安排得再合理、再完善也只是一紙空文，甚至成為無休止的內(nèi)斗的工具。

對于普通股民而言，投資其實很簡單，所要做的就是認清形勢，看好董事會的班子，認好人。董事會班子是否能夠同舟共濟，獨立董事是否獨立抑或具備獨立的資本?這么一圈下來，公司的資質(zhì)大致也差不多了，剩下的就是簡單的買賣操作了。