學會做“有限老板”

“米洛斯原則”所涉及的強權正當性，雖然發生在軍事、政治領域，但是在話語權對比懸殊，而弱者認為正義在自己一邊的情況下，顯然具有普遍的意義，在企業活動中也是一樣。當外資大量進入國內市場，民營經濟漸成規模，國企完成改制之后，在企業內部發生的沖突，往往與“米洛斯原則”有關。在達娃之爭中，達能靠控股權免去了娃哈哈方派出的董事長職務，已經有了比較典型的表現。在富士康“N連跳”中，富士康的老板在外界的壓力下，雖然較大幅度地提高了員工的工資，但似乎心有不甘，準備將工廠遷出深圳。工資有所提高的員工對此很無奈。如果能在公司治理中通過體現“米洛斯原則”，從而將利益沖突解決在企業內部，謀求共贏，無疑具有十分積極的意義。

“米洛斯原則”再現

如果說現代企業制度是建立在股權基礎之上的，那么公司治理的提出，就包括對以股東為中心這一“定勢”的校正，從而體現“米洛斯原則”。從全總向基層工會提出要求，積極構建工資集體協商制度;到中央辦公廳、國務院辦公廳印發文件，督促國企落實“三重一大”決策制度，都在體現這種趨向。因此，作為企業的創辦者、控股股東代表的企業家，必須學會“受縛于自己一手帶大的孩子”。

一段時期以來，資本在各種游戲規則中表現出的強勢，日益為人們所詬病。包括“二股東”在內的相對弱勢主體，即使認為“大股東”及其代表侵害了自己的利益，在決策中也很無奈。一般認為，當大股東持股比例超過了50%，擁有絕對控股權時，如果不是關聯交易，反對票根本沒有用;而要證明關聯交易的不正當性，十分困難。

治理權威的“異化”

從米洛斯人被武力征服來看，要想使“米洛斯原則”在實踐中得到體現，僅僅靠弱者向強勢者據理力爭是不行的，好在現代企業制度為我們提供了解決這一問題的途徑，即公司治理制度和機制的建立。公司治理在防止公司敗德行為的基礎上，也應當致力于每一種相關主體利益的都能得到合理的保障，讓企業家“受縛于自己一手帶大的孩子”

“受縛于自己一手帶大的孩子”在這里指的是治理權威的“異化”。應當承認，老板或者控股股東是企業的主要創辦者或者所有人，公司治理也是在落實或者符合他們意愿的情況下才得以形成的。換句話說，公司治理離不開他們的呵護。但是，當公司治理的制度和機制形成之后，就有了自己相對獨立的人格，反過來要求創辦者、所有人和呵護者接受其制約，老板或者控股股東也不能例外。不承認治理的權威性，公司治理就沒有存在的意義。其實，公司治理的運行所依據的制度、機制和原則都建立在老板、利益相關者共同的認識基礎之上，事前需要每個主體“知彼”，同時做出“克己”的承諾，不應該朝三暮四、言行不一。

治理權威是與經營決策中的股權民主相對而言的。治理權威不能取代這種股權民主，但是它可以對這種游戲規則施加積極的影響，比如事前溝通、事后采取補救、糾錯措施等等，以兼顧弱者利益，即使對弱勢個體，也表示足夠的尊重，以體現“米洛斯原則”。相比較而言，經營決策中正當性的證明以股權多少、實力強弱為標準，那是一種股權決定論;而治理權威則不同，要求相關主體在處理問題時，即使你處于強勢，也要兼顧弱者利益，可以視之為公平決定論、社會責任決定論。面對老板、控股股東“可以做能夠做的一切，而被管理者只能忍受必須忍受的一切”的股權決定論，強調治理權威顯然有助于克服其中的弊端。

治理權威的“異化”告訴我們，企業發展到一定的規模，企業的“自我”和企業家的“自我”都需要重新定位。無論老板或者控股股東是否愿意，治理權威的確立正在逐漸上升到法律層面，已經成為不可逆轉的趨勢。

自我限權給弱者出路

正如“人創造了上帝，但是上帝卻來束縛人類”一樣，既然我們要“受縛于自己一手帶大的孩子”，那么老板或者控股股東就應當做有限老板、有限股東。即將自己的權力限定在一個恰當的范圍，從“我的地盤我做主”的慣性中走出來。“老子天下第一”畢竟只是一種幻覺，在可持續發展的現實面前，努力實現相關主體的共贏才是上策。

“有限老板”在本質上是企業家的自我限制，一方面是反求諸己，另一方面是對集體力量的凝聚。河北大名縣縣委書記王曉樺上任后，拿自己享有的用人權開刀，自覺限制自己的用人權。除了公開承諾，還連續出臺了10份文件變更干部任用制度，甚至專門制定出《大名縣委書記用人行為規范》，明確提出縣委書記“不臨時提出調整干部動議”等規定。這種對縣委書記享有的重要權力的“剝奪”，是典型的“自我限權”。不過這是對個人話語權的限制，無損于組織的用人機制。同樣的道理，老板或者大股東自覺限制基于所持股份的派生權力，無損于企業的經營自主權，而是把這種自主權從老板手里還給企業整體。

如果說自我限權好比“坐在椅子上把自己舉起來”那樣困難，那么發揮公司治理的作用是十分必要的。公司治理在處理公司敗德行為的同時，通過受理質疑，介入調查，對職務侵占是一種預防，對合法行為則是一種保護，在相互對立的主體之間也可以起到平衡作用。比如在ST重慶實業董事會出現反對票，股東矛盾一度激化時，二股東完全可以因大股東涉嫌“嚴重侵害重慶實業非控股股東的利益”，提請公司治理機制展開調查;公司治理機制也可以主動開展工作，這要比控股股東自證清白、強行通過議案，效果要好得多。

為了防止老板或者控股股東操縱公司治理機制，公司治理的主要負責人可以由非控股股東出任;同時要求老板或者控股股東遵守規則，自己確定的概念自己必須遵守，對類似于“米洛斯原則”的公平、公正精神身體力行。同時，老板或者控股股東也應當學會妥協，在一個議案被強行通過與適當妥協之間進行權衡。協商和妥協固然會產生成本;但是與議案被強行通過后，內部沖突外化、對企業形象造成負面影響相比較，如果后者的損失更大，那么，“受縛于自己一手帶大的孩子”無疑是一個明智之舉。

公司治理權威的確立，當然要以社會法治力量為支撐。即使老板或者控股股東掌握真理，也要給弱者以出路。涉及到被管理者根本利益的事項，必須經過被管理者同意。對弱者利益造成的損失，應當給予適當的補償。只有這樣，控股股東及其代表的“有限老板”地位才能最終確定。

小貼士:“米洛斯原則”是歷史上一個著名的軍前談判中提出的主張。公元前416年夏，具有海上霸主地位的雅典發動了“米洛斯島遠征”，在大軍壓境的城下之盟中，雅典給米洛斯人提供的選擇是:或者屈服于雅典的統治，或者毀滅。米洛斯人說:“正義在我們這一邊，絕不向你們投降。”雅典派出的代表說:“當今世界，強者可以做能夠做的一切，而弱者只能忍受必須忍受的一切。”其隱含的邏輯是:武力并不追求道德上是對的。而米洛斯人最后答復:“我們不會為眼前利益而使我們生養安息已達700年之久的城邦喪失自由。”雅典后來雖然用武力征服了這座島嶼，但這次談判卻被認為是人類有文字記載以來，首次涉及強權正當性的論辯。