分論壇:城商行跨區域經營與產品創新

編者按:城市商業銀行作為我國金融體系的重要組成部分，在支持地方經濟發展中發揮了重要的作用，而銀監會批準城商行跨區域設立分支機構更是標志著城商行經營模式的一次革命。截至2009年末，全國共有143家城市商業銀行，44家城商行跨區域開設了異地分支機構，迎來了發展的新高潮。然而在后金融危機階段，中國區域性銀行的發展也遇到了一些瓶頸與難題。地域金融政策與產業政策的協同問題、監管的差異化與中小銀行生存發展弱勢問題、跨區域發展與地方管理經營文化的沖突問題，都對銀行業的發展提出了挑戰，引發金融理論界、監管機構、經營機構共同的思考。因此，此次論壇也邀請各方金融專家與業界人士就新形勢、新政策之下中小銀行及城商行跨區域經營和產品創新等問題進行廣泛的交流。以下按發言順序整理嘉賓精彩觀點，以饕讀者。

李登芳:跨區域經營發展，城商行必由之路

城商行跨區域發展，戰略思路很重要

改制前，石嘴山城市信用社地處西北偏遠地區，經過十年的創業，在當地取得了優良的經營業績。但由于地處一隅，石嘴山市的經濟總量又很小，產業單一，且多為資源型企業。因此，業務發展與發達地區相比較為緩慢，資產風險相對較大。

石嘴山銀行實現改制更名后，從企業長遠發展考慮，必須要走跨區域發展道路。為此，我行重新評估了戰略目標、核心競爭力及競爭中的短板，確定了《2010#12316;2012年發展規劃》，提出了未來三年逐步實施“區內全覆蓋、中西部重點布局”的跨區域發展戰略。借鑒國內商業銀行跨區域發展的成功經驗，提出了“深耕地方做精做細、跨區發展做特做優”的市場發展戰略，明確了“分支行建設與發起村鎮銀行”兩條腿并行的跨區域發展思路。通過引入戰略投資者推進跨區域發展的經營思路，確定了石嘴山銀行“西部要爭先、全國有特色”的跨區域發展定位。我行全力打造“更靈活、更便捷、更溫馨”的銀行品牌形象，全面建設經營有方、業績優良、具有品牌特色的國內一流中小銀行。

加強分行經營管理，快速推動跨區域發展

石嘴山銀行于2009年12月設立了銀川分行，2010年在銀川市設立5家支行，現已開業3家，2家正在籌建;異地分行也在申報中。

截至8月末，銀川分行存款28億元，貸款13億元，實現利潤2000萬元，發展小企業貸款客戶1500余戶。銀川分行在經營過程中，主要采取以下方式方法開展工作:

一是明確市場定位。在銀川的市場氛圍中，我們將自己定位為“小微企業主辦行”，主要發展小微企業金融業務。

二是提供各種資源，強力支持小微業務發展?？傂行∑髽I金融部設在銀川分行，各支行也均設置了小企業經營中心。銀川分行開業時就設立了5個小企業營銷部，在信貸規?？刂频那闆r下，對小微企業業務不作限制并大力開拓。

三是細分客戶，創新產品和服務?；I建期內，市場部門就詳細地了解當地客戶金融需求，細分客戶市場，調研、分析當地客戶消費習慣。同時，加強擔保機構、中介機構溝通協作，根據需求情況開發了10余種小微企業貸款產品。為提高市場競爭力，銀川分行不斷優化小微企業信貸流程和風險控制機制，建立小微企業貸款獨立核算、考核、審批機制，提高客戶經理服務能力與服務效率，獲得了客戶的認可和好評。

四是圍繞大型社區、集貿市場設立分支機構，根據分支機構設立區域環境與客戶特點，全力打造特色支行。

五是積極與銀川市政府互動，營造地方環境。初來乍到，地緣人緣很重要。我行積極與銀川市政府溝通協商，并針對公務員開展信用授信、按揭貸款業務，借助政府這一平臺擴大我行知名度及影響力，逐漸融入當地并得到當地市民和企業地認可和接納。

設立村鎮銀行，積極探索跨區域經營途徑

發起設立村鎮銀行方面。2008年在城市信用社階段我行就發起設立了寧夏第一家村鎮銀行—吳忠市濱河村鎮銀行，2009年已實現了盈利。2010年，我行又分別在安徽肥西縣、山東萊西市發起組建了兩家村鎮銀行，并相繼于5月18日和7月13日正式開業。根據銀監會下發的《新型農村金融機構2009#12316;2011年總體工作安排》的要求，我行快速調整村鎮銀行發展規劃，今年又申請發起設立4家村鎮銀行。計劃到2012年，將發起設立村鎮銀行數量達到十家，形成東部地區4家村鎮銀行、中西部地區6家村鎮銀行的布局，并設立獨立的村鎮銀行管理總部。

我們認為，異地發起組建村鎮銀行，是我行積極探索跨區域經營的有效途徑，是我行打開外部市場的“名片”，也是我行拓展農村金融市場的有效手段，有助于增加我行的知名度和影響力，有助于我行總結跨區域經營與管理經驗，提升管理水平，培養管理人才。

城商行跨區域發展，機遇與挑戰并存

石嘴山銀行改制并實現跨區域經營后，一方面，信貸資產行業集中度、客戶集中度大幅降低，風險有效降低，同時，市場形象與聲譽得到較大提升;而另一方面，我行又面臨新的客戶市場、更為激烈的競爭環境，在人才、科技、產品、風險、管理等各項弱勢也逐步顯現。這就需要我行快速提升綜合實力，才能有效予以應對挑戰。

跨區域經營作為城商行突破地域限制實現跨越式發展的最佳突破口，各家銀行在實踐中都應充分認識和評估自身的戰略目標、核心競爭力、競爭短板與劣勢，做到有所為、有所不為，才能在跨區域競爭中實現既定目標?？鐓^域之前，城商行由于生長、成長在所在城市，其優勢主要表現在地緣與人緣優勢，由于信息對稱、決策靈活、服務便捷等，在當地政府、地方中小企業、城市居民等金融資源競爭中具有較大優勢。而進入陌生地域經營，以上優勢盡失，而人才、科技、產品、信譽等劣勢相繼涌現。為此，城商行應堅持做小、做細、做散的市場定位，進一步挖掘和發揮“小、快、靈”的體制機制優勢，依托傳統優勢，做精做細，做特做優，尋找服務空白和競爭不充分地區，盡快融入當地。

在跨區經營過程中，還應做到“入鄉隨俗”，認真分析當地客戶消費習慣、消費偏好，實際了解當地客戶需求，根據實際情況開發適合當地客戶的金融產品，真正做到“更便捷、更靈活、更溫馨”。

(作者系石嘴山銀行董事長)

李敏實:強調特色，追求精品

多年來，萊商銀行始終秉承“立足當地、服務當地、發展當地”的經營宗旨，將支持當地經濟發展作為義不容辭的責任，自覺將自身發展融入當地經濟發展中，并結合當地政府的發展規劃和目標，成功搭建了金融與經濟和諧互動的發展平臺。2008年，萊商銀行成功跨出本市，在菏澤建立第一家跨區域的分支機構。 2009年萊商銀行首次跨出本省，在江蘇徐州建立了第二家跨區域的分支機構。菏澤分行雖落戶菏澤只有一年時間，但已贏得了良好的口碑，被菏澤市委、市政府和當地中小企業譽為“菏澤人民自己的銀行”。 而徐州分行正式掛牌運營僅短短四個月，就已經成為當地政府和中小企業離不開的“事業知己”。

城商行實現跨區域經營發展，一定要有不同的市場定位，不同的經營理念。各家銀行要深入當地的文化，同時也要向當地輸入自己的金融文化，以此為基礎來看待發展問題。目前，萊商銀行走的是逐步適應城鎮化的發展道路，不追求規模與效益，而是注重政府的認可，人民的認同。所以我行現在的任務就是要做實，做強，做細、做大。

中國缺少的不是大銀行，而是小銀行和有特色的銀行。沒有特色就沒有競爭力，菏澤是欠發達地區，今天是欠發達地區，明天就是發達地區。如果一旦盲目追求大市場，不僅很難控制風險，而且一旦出現問題，會影響市場的評價，代價很高。所以各家銀行一定要選擇適應自己的市場，合適的才是最好的。而且全國各地區也都有自己不同特點，各區域金融產品需求也就不盡相同。除了選擇合適的市場，還一定要有自己的經營文化，人文文化，管理文化，風險控制文化。不同的地區要和不同的經營文化結合起來，結合不成自然也就在后面帶來一個失敗的結果。

萊商銀行一直以來立足中小企業，服務中小企業，在經營和服務上與同行合理錯位，成為萊商銀行的不二選擇。在經濟發達城市選址，避免與對手的激烈競爭，找到適合自己的發展目標?！爱斘覀冎挥幸槐畷r，如果用它來澆一株小苗，可以使其茁壯成長，我們就不會選擇去澆一棵大樹!”萊商銀行一位高管的比喻頗為貼切，這就是我行的特色服務和錯位競爭的經營理念。

小企業可以做成大市場，大市場更需要小銀行。萊商銀行主動適應中小企業信貸需求特點，不斷推出靈活、高效、安全的小企業融資品種，對效益好、 潛力大、信譽好的客戶實行等級評估授信制度，靠一系列貼身、 貼心服務，逐步占據了這塊市場的制高點。大銀行、小銀行這是兩種比較，好銀行、差銀行是兩種比較的追求。企業最終追求的是效益，而且不是一次，是長期的。盲目的追求大銀行其實是一種損失，各家銀行都應該找準自己的立足點，努力打造小而精的精品銀行。

(作者系萊商銀行董事長)

吳太普:中小銀行跨區域經營的經驗和教訓

銀監會2004年出臺的《城市商業銀行監管與發展綱要》，標志著對城商行的分類監管的強化。此后，城商行業務規模快速增長，資產質量大幅改善，特別是在服務中小企業和城鄉居民方面已經成為我國金融體系的一支重要的力量。在這一過程中，杭州銀行也抓住機遇，加快改革和發展，使自身面貌發生了巨大的變化。不僅體現在規模的增長、資產質量的改善和效益的提高上，而且也體現在公司治理、內部管理、隊伍建設等方面。

杭州銀行自2007年開始跨區域發展以來，到目前已經先后設立了北京、上海、深圳、南京、寧波、舟山、紹興7家分行，近百家分支機構。應該說，各家分行的發展勢頭還是比較健康的，已經成為杭州銀行重要的業務增長點，到2009年底已經有三家分行實現了盈利。

在分行的發展中，一個比較大的挑戰是全行理念和文化的融合。因為分行的人員以外部招聘為主，可以說是來自四面八方，他們的經歷、工作方式，甚至業務理念都各不相同，相互之間的融合需要一個過程。但只要正確地加以引導，加強相互之間的溝通和理解，取各家之長而去其短，不同思維的碰撞和融合，反過來可以對一家銀行的發展是起到正面的促進作用的。

在跨區域發展的步伐和目標城市的選擇上，杭州銀行一貫堅持的標準是要堅持與自身的管控能力相適應，不一味地求快求多，目標城市的經濟結構要與我行的市場定位相匹配。因此，杭州銀行下一步跨區域發展的重點還是在長三角地區。

杭州銀行從開始實施跨區域發展三年中，有一些經驗和教訓，歸納起來有三個方面:

第一，在異地市場進行市場定位確實很難。實際上，在杭州銀行實行跨區域經營之初，基于當時財務的壓力和當時思想的影響以及同業的行為，異地分行主要做一些大中型企業的業務。在初期的時候還可以忍受，但是如果長此以往很可能會把原有的一些特色抹殺掉。所以說市場定位是非常重要的。

第二，內部的管理體制，特別是中臺和后臺的基礎工作非常重要，否則會導致很多不確定因素的發生。比如后臺計算機安全系統不能完全支持異地業務的運作;授信審批不能完全控制住;后期服務不能及時跟進導致客戶流失等。因此說中后臺的基礎工作跟不上是很大的問題。杭州銀行一直以來采取比較審慎的戰略，至今還沒出現較大的風險。

第三，文化的整合是非常重要的，外地的員工來自于四面八方，有的來自于不同的銀行，大家的慣性理念不一樣，如果沒有一個非常有凝聚力和整合力的文化，就會造成一些文化的紊亂，出現很多沖突。

總之，這三方面的準備工作要做好。過去杭州銀行沒有完全做好就開始了跨區域經營，如今董事會和管理層正在進行回顧和反思，認為這三方面應該加強，要及時補上這些課，使今后路走得更穩妥。

(作者系杭州銀行行長)

王勁平:西部大開發十年，金融業發展反思

西部大開發戰略已經走過了十個春秋，如今正是時候停下來好好反思，這十年來我們都做了什么，取得了怎樣的成績，又有哪些經驗教訓，而未來又將何去何從。從金融業者、從銀行的角度看，有如下幾個問題:

一是在西部大開發，乃至整個中國經濟的發展中，存在一個不太正常的現象，就是有的地方政府對GDP的崇拜。這種盲目的崇拜一方面會引發一些社會和經濟問題，另一方面也會導致對環境的破壞和氣候的變化。近年西部地區自然災害頻發，與GDP崇拜不無關系，在這個問題上應該反思，如何發展綠色經濟、綠色金融，實現可持續發展。

二是當前西部地區仍然金融機構較少、資金規模較小、融資渠道不暢、市場發育滯后等問題，金融支持的力度還不夠。從監管部門和從國家政策的角度，應該實行更加寬松的政策和市場準入機制;而西部地區也應該有一套招商引資的政策，吸引商業銀行到西部開設分支機構，從金融的角度更多關注西部，大力發展資本市場，深化金融體制改革，爭取長遠的進步。

三是城市商業銀行跨區域發展問題。城市商業銀行在“做大”的同時也要經常反思，切不可盲目地追求規模的擴展，而忽略了自身管理結構、盈利能力、風險控制等基本問題。隨著“巴塞爾協議III”的發布，預計銀監會也將出臺更加嚴格的監管規定，更加強調“做強”，讓城商行進入更加平衡的發展之路。此外，銀行不管做多大，都應該主動承擔社會責任，在這種思想下，銀行的發展空間才會更廣闊。

四是在后經濟危機的時代，中國經濟總體健康向好，但在中小銀行建設和“三農”問題方面還存在不足，特別是西部的貧困偏遠地區，需要制訂全面、科學的農村金融改革發展戰略和具體的、分階段的實施規劃，加大農村金融組織創新的力度。要適度調整和放寬農村地區金融機構準入政策，逐步建立以中小商業銀行、農信社為主導，其他金融組織輔助配合的適應“三農”特點的多層次、廣覆蓋的農村金融組織體系，特別是要重視積極培育多種形式的小額信貸組織。

(作者系大連銀行行長)

關景春:城商行跨區域發展，定要做到科學統籌

城商行跨區域發展應當堅定不移

隨著中國經濟的不斷發展和銀行業對外開放，城市商業銀行經過十幾年的打拼，經歷了從無到有，從小到大，從弱到強的蛻變，走出了一條可持續發展的特色之路。到目前為止，跨區域經營的城商行達到上百家，從發展趨向以及發展實踐來看，我們各城商行跨區域的方向是正確的，需求是現實的，選擇也是必然的。因此，我們應該堅定不移地走下去，同時監管者也應該在政策上給予大力支持。

廊坊銀行根據自身實際提出了“引進戰略投資者、實施更名、跨區域經營和發行上市”的階段性戰略目標，先后引進了北京銀行戰略投資者、實現了成功更名。我行在省內跨區域設立了石家莊分行，省外天津分行也在積極地籌劃當中，同時還投資設立了兩家村鎮銀行，廊坊銀行跨區域發展戰略正在有條不紊地逐步推進。

城商行跨區域發展應當合理有序

城商行跨區域發展的戰略方向應該堅持，但必須根據自身實際和市場條件，合理布局，有序推進。一是要循序漸進，分步實施。中國銀監會從城市商業銀行實際出發，制訂了先省內后省外的跨區域發展方向。城市商業銀行跨區域發展，特別是中小城市商業銀行應該堅持立足本土區域，省內適度擴張，省外審慎推進的原則，比如廊坊銀行在跨區域發展過程中首先是在本地的霸州市、三河市設立了兩家支行，然后在省內跨區域設立了石家莊分行，下一步將在天津等環渤海經濟區域內的重要城市設立分支機構。待未來條件成熟時，再延伸到全國其他重點經濟發達區域。這樣，通過先易后難，先近后遠的跨區域發展過程，日益積累管理經驗、不斷儲備各類人才，逐步將跨區域發展推向縱深。

二是要科學布局，合理引導。城市商業銀行在尋找跨區域發展的目標城市時應該充分考慮自身戰略定位、品牌優勢、管理水平、文化特色以及當地經濟金融環境和金融需求等綜合因素。按照態勢分析法，對目標城市的優勢、劣勢、機會、威脅等因素進行綜合分析，得出科學結論，從而引導城市商業銀行科學選擇最佳目標城市。

此外，作為監管部門在對城市商業銀行跨區域準入審批過程中，既要考慮城市商業銀行綜合實力，也要考慮當地整體金融需求;既要考慮城市商業銀行的發展前景，也要考慮當地的競爭激烈程度。要在遵循市場公平原則的前提下，向經濟發展潛力巨大，金融服務需求旺盛的城市進行合理的引導分流，以避免在目標城市出現經濟總量有限、金融機構較多，市場競爭過度、資源浪費嚴重的現象。

城商行跨區域發展應當強化管理

跨區域發展之后，對城市商業銀行的管理提出了更加嚴峻的挑戰，作為城商行自身，至少應在以下六個方面加強管理:

一是目標定位管理。作為異地發展的城市商業銀行，有沒有自身特色以及能不能在異地市場發揮優勢，將成為跨區域發展成敗的關鍵。既難以跟國有銀行拼大客戶，也難以跟地方銀行爭老客戶，因此，必須根據自身特色，尋找符合本行經營特點的客戶群，并按照自己特有的渠道和產品，為客戶提供差異化金融服務，從而填補當地某些領域的金融服務空白，開辟自己的“藍海”。為此，各家銀行應該強化目標定位管理，防止經營的同質化。

二是經營風險管理?？鐓^域發展后，傳統城商行兩級管理體制，就變成了“總行—分行—支行”的三級發展管理模式。由于管理鏈條加長，無疑造成內控的有效性降低，發生操作風險和各種案件的可能性增大。如果異地分支機構營業網點少，對部分企業貸款的管理更是鞭長莫及。同時，在當地獲取信息的渠道相對狹窄，難以及時掌握當地企業的綜合信息，進而導致貸款風險損失的機率增大，加大了貸款的信用風險。為此，跨區域發展必須要建立全面、有效的風險管理體系，制定風險管理程序和政策，確定風險管理策略和方法。廊坊銀行就是采取由總行直接派駐獨立于分行的“風險官”制度，以此提高異地風險管理的有效性。

三是科技支撐管理?？鐓^域發展后，由于地域相距遙遠，不可能像原來集中于一個城市，這就需要科技的支撐和配套，如系統的延伸與接口，通訊線路的租用與維護，網絡故障的排除與檢修，特別是業務處理系統和管理信息系統的調整升級等都需要強大的科技支撐。為此，要加強信息科技的管理，防止科技支撐不到位而制約發展。

四是人員配備管理。城市商業銀行在人才占有方面，與國有銀行和全國性股份制商業銀行相比，都存在一定的差距。在跨區域發展中，城商行的人才儲備相對缺乏，管理經驗仍顯不足，這就會給城商行人才儲備問題造成新的壓力和挑戰。為此，要有計劃地進行各類人才的儲備，通過采取總行調配和社會招聘相結合的方式，切實滿足分支機構的人員需求，確保風險可控、持續發展。

五是經營成本管理。城商行在異地設立分行后，就要成立相應的管理部門，增加管理人員，開展大量管理活動，從而造成管理成本的大幅上升。同時，城商行在新設地區的品牌認知度較低，因此，為了拓展業務，需要投入大量的宣傳營銷費用等等。管理成本的大幅增長，將影響到效益的提高，為此，要加強經營成本的管理，防止成本增加過多而造成效益的下滑。

六是人脈關系管理。城商行跨區域經營后，新設立的分支機構就缺少原有金融機構所特有的人脈關系優勢以及地方政府的各方面支持。為此，要加強政府等各方面關系的疏通與維護，防止地方政府及其相關部門的掣肘而造成業務不暢。

城商行跨區域發展應當增進合作

城市商業銀行做為中國銀行業的“第三梯隊”，雖然經過多年努力，資產質量、盈利能力、監管指標、風控水平、品牌建設等方面都得到了很大提升，但相對于國有銀行和股份制商業銀行在服務渠道、產品創新、信息技術等方面都存在較大差距。特別是在跨區域發展后，這些問題就尤為突出。為此，各家銀行應該摒棄同行是對手的陳舊觀念，變“獨成一體的各自為戰”為“聯合發展的協同作戰”，探索城商行系統內外更加深層次的合作。在通存通兌、銀行卡、國際業務、同業往來、產品代理、銀團貸款、資產轉讓等方面開展業務合作，集中各自優勢資源，有效發揮整體合力，以此促進城市商業銀行整體競爭能力的不斷增強。

日前，河北省城市商業銀行合作組織的11家城商行就省內跨區域發展問題達成了一致共識，簽訂了《省內跨區域發展公約》。公約對各成員行在省內跨區域發展過程中的機構網點設置、公平有序競爭、人才吸收招聘、職業道德操守、增進業務合作等方面進行了規范和引導，以此避免惡性競爭，實現同興共榮。

(作者系廊坊銀行董事長)

徐東高:打造一流物流銀行，創造多方共贏局面

我想談兩個問題，一方面關于中小銀行共同建設的問題。2010年年初，銀監會首次召開了要求城市商業銀行堅持走特色化、差異化發展道路的會議，日照銀行在這方面已取得了一定成績。日照位于山東南部，黃海之濱，有著優越的港口優勢。近幾年，隨著港口的發展，現代物流也取得了長足進步，日照銀行充分利用該優勢打造自己的物流銀行，現已有兩個支行專門從事此項業務并已取得良好效益。我個人認為應當把銀行的功能完善好、建設好，這樣有益于以后城市商業銀行的發展。另一方面在共同市場的建設上，日照銀行仍然有很大發展空間。現在有兩個市場，一個是國內市場，一個是國際市場，東西部地區在這兩方面各有優勢，應發揮各自優勢，通過銀行間合作，把東部和西部的企業，西部的物流企業和沿海港口聯系起來，如果這些方面能夠建立起代理關系，聯合關系，通過我們的努力，就能夠共同發展，創造一個多方共贏的局面。今后我行也歡迎西部兄弟行加強與我們的聯系，在這些方面加強研究，把物流銀行打開，同時借此來促進城市商業銀行的發展。

(作者系日照銀行行長)

金 巖:差異化競爭是城市商業銀行最大的優勢所在

城市商業銀行如何實現異地發展，我對這個議題有不同的看法。第一，我認為城市商業銀行在異地發展，國家已提供了一系列政策優惠，所以這其中不應該存在問題。第二，西部大開發和金融支持問題。真正的西部大開發應該是實實在在做事情，金融行業給予政策上的支持，鼓勵各金融機構在西部地區開設營業網點，合理的稅收以及利率優惠等等。只有更多的金融機構進駐西部地區，西部大開發才能真正落到實處。第三，中國應抓緊時間放開利率，要想讓各家銀行在市場經濟體制下充分競爭，就必須把利率的瓶頸以及資本放開，本人覺得現在時機已成熟。第四，差異化競爭是城市商業銀行最大的優勢所在，城商行要謀求發展就應抓住該優勢將小企業作為自身重大發展戰略。在資產規模方面，雖然城商行與國有大銀行之間有著天壤之別，然而國有銀行的業務重心不在小企業，所以從這方面來講，城商行應抓住機遇將小企業業務做強做大。第五，創新問題。銀監會于2005年提出了“六項機制”，通過我行近幾年的發展，我們感覺現在對該政策的理解仍然存在問題，比如在“六項機制”中有一項指出要為小企業貸款開通綠色通道，然而各地監管部門卻提出要將小企業貸款審批納入到公司的風險控制中，眾所周知小企業貸款是一個特殊產品，不同于公司類貸款，如用相同的審批標準去考察小企業貸款，會導致“六項機制”政策落實不到位，所以各地監管部門也應對什么是“六項機制”以及我們應如何貫徹落實這“六項機制”做好相應研究工作。第六，我想說應如何判斷一個城商行做得成功與否的標準問題。一直以來，無論報紙報刊，還是各家城市商業銀行在接受采訪時，每每談到小企業貸款有多少，就拿金額說事，這是有問題的。小企業貸款應該成為城市商業銀行自身發展以及提高效益的核心手段，同時也是城市商業銀行打造自身品牌的手段，這是包商銀行一直以來的做法。對于包商銀行來說，小企業貸款是我行真正腳踏實地去做的，連續做了5年，使其能夠惠及到廣大民眾，這才是我們打造特色銀行的根本之路。

(作者系包商銀行副董事長)

韓澤縣:跨區域經營需考慮定位問題

天津濱海農村商業銀行于2007年底通過濱海新區改制、引進外資以及比較徹底的重組后成立。關于跨區域經營，我行現于天津設有分行，且所有機構均位于濱海新區，另外在天津也設有6家專營機構，從一定意義上講，這與跨區域的性質差不多。關鍵問題在于如何去跨?首先，要明確跨區經營的目的是什么?眾所周知商業銀行是以利潤為經營首要目標的，這要求各家城商行能把業務做活，管理得當，最終形成高利潤，給政府和股東一個很好的交代。其次，跨區域經營設立分行還是支行，集中在一個大城市做，還是大城市做好之后再輻射周邊?異地新機構在設立之后均有一個階段性的變化，包括其定位問題。毋庸置疑，各城商行最初定位是做中小企業，隨著業務量的增多，再考慮初始定位需不需要變化，維持原狀還是繼續向外擴張，亦或者實行所謂的一行兩制或一行幾制。如果通過跨區域經營的途徑把銀行做大，最終卻沒有一個很好體系將之融合在一起，就容易形成了一個個分散的金融個體戶，我個人對村鎮銀行的前景不是很樂觀，村鎮銀行是什么，現在政策希望村鎮銀行做一個控股公司、支行或者官派的組織，即便村鎮銀行真想把業務做好，其人力成本以及管理成本都很高，所以這其中很多東西都是很矛盾的。

(作者系天津濱海農村商業銀行董事會秘書)

陳敬民:充分利用比較優勢同時注重人才的培養

南京銀行從2007年在江蘇省內成立了第一家分行之后到目前為止已有7家分行，4個省內，3個省外，預計到2010年底，分行數量會達到8家。目前分行的經營狀況，7家分行自成立以來，對我行的經濟貢獻很高，其中已有3家分行資產規模過百億元。另外我行還在繼續對外發展中，成立了兩家村鎮銀行，參股安徽蕪湖信用社，跨區域經營發展以來，我感覺主要有三個變化:首先，異地發展對我行的經濟規模加快擴張提供了有力保障，7家分行資產規?，F已占到資產總量的40%。其次，異地經營管理過程中會吸引相當一部分當地人才，帶來新的思想，多種文化的碰撞會使我們的企業文化更加開放，更加包容。最后，分行的發展也促進了我行整體改革的步伐，以上是南京銀行異地發展的基本情況。

另外，我想談一下個人的四點意見:一是異地發展分行在區域上應該遵循兩條原則，第一應從文化和管理的角度向外輻射而不是大跨度的發展，比如在江蘇長三角這一帶加快發展，而不是僅僅要求距離上的遠近。第二應充分利用比較優勢，雖然城市商業銀行在發展過程中比不了大銀行，但是其在二三線城市還是有一定優勢的，我們要充分利用該優勢將自己做強做大。以南京銀行為例，我們在上海、北京也設立了分行，且這兩家銀行均過百億，但是在競爭中仍處于劣勢的位置。二是人才問題，在異地發展過程中首要要素是人才。從人才的角度上看，南京銀行主要采取委派行長，其他人員從當地進行招聘的方式;人才培訓方面，要逐步讓其他各方面的人才具有價值認同感，如果沒有價值認同感，會給管理帶來一定困難。三是管理好分行的根本性問題是總部如何作好改革，來支持分行的發展。大部分城市商業銀行都在當地經營，習慣總分制管理，關于多行分層管理的問題，需要我們行長盡早謀劃、思考。四是客戶選擇問題。分行成立之初應該采取的是先發展后調整的策略，只要有發展，有客戶我們都應當去做，有了一定基礎之后再做調整。在客戶定位的時候，要有目的地去想目標客戶群發展，根據自身的客戶定位和原有的優勢競爭力來定位。

(作者系南京銀行副行長)

王 欣:跨區域經營應注重分行管理

西安銀行近三年來主要是進行重組，同時也在積極籌備跨出去。有這樣幾個方面的問題:第一是產品差異化，產品需要支撐和管理，然而在這個差異化中現實情況卻是同質化現象比較明顯，小企業的服務和大企業的服務是完全不同的，各城商行應找到產品各自的特點，尋求差異化發展。第二是市場差異化，市場細分還是很大的，城市商業銀行走出去以后要注意對大客戶的掌控，銀行的管理模式和風險變化與市場的選擇上有著很大關系。第三是分行管理，現在的市場營銷，后臺支撐的差異化和原來總的方面還是不完全一樣的，客戶效益，最終是必須在能夠控制風險的情況下，城商行要做大需要過程，需要一步一步走，這在發展中提出了更高的要求，因此我認為跨區域經營對城市商業銀行的群體來說既是機遇又是挑戰，如何搞好，通過我們同行的交流，結合我們自身的發展會走得更穩，更好。

(作者系西安銀行副行長)

鄭志瑛:城商行的優勢與“跨距”成負相關

近幾年來，一些風險評級較高、當地市場份額較大的城商行積極實施了跨區域發展戰略。是否跨區域、跨距有多遠，似乎成了評價城商行優劣的重要顯性標準，反過來又倒逼著各家城商行不得不“離家出走”。我國140多家城商行是不是都要跨區域，最終目標是不是都要實現省內乃至境內的全覆蓋?城商行跨區域發展有沒有邊界?

就一般意義來說，城商行的優勢在當地，其市場優勢與跨區域的距離即“跨距”成反比。城商行走得越遠，其本土的地緣、人緣、信息緣優勢越衰減，劣勢表現得越充分。一家在當地很有競爭力的城商行，踏入人生地疏的異地市場后，做大客戶不符合市場定位，做小客戶沒有軟信息優勢，劣勢立現。我感覺，目前城商行的跨區域熱潮中蘊藏著較大的信用風險和操作風險，城商行新一輪的風險很可能出現在跨區域發展的過程中。城商行要正確認識自己的優勢與劣勢，根據自己的資源與能力，理性確定自己跨區域發展的方向、步驟、邊界和跨距，有所為有所不為，走差異化、特色化發展的道路。在跨區域發展中要處理好本土市場與異地市場的關系，尤其要認真識別、計量、防控跨區域風險，堅持“三服務(服務地方經濟、城鄉居民、中小企業)”的市場定位，深耕“自留地”，不要“搶了別人的田，荒了自家的地”。在當地市場份額尚低的情況下，不一定要跟跨區域之風。只有在本土市場份額達到一定臨界值時，跨區域發展才是經濟的。城商行跨區域發展應該是有邊界的。

(作者系邯鄲市商業銀行行長)