跨國IT企業(yè)的薪酬體系特點(diǎn)與分析

[摘 要]本文以跨國IT企業(yè)的薪酬體系為基礎(chǔ)，透視其薪酬設(shè)計目標(biāo)和方法，重點(diǎn)在于分析其薪酬結(jié)構(gòu)對不同崗位員工有效激勵的全面性和適用性，為我們廣大的國內(nèi)企業(yè)設(shè)計符合自己發(fā)展的薪酬體系給予借鑒和參考。

[關(guān)鍵詞]跨國IT企業(yè);薪酬體系

[中圖分類號]F426.67 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432(2010)18-0043-03

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展越來越依賴于人的因素。如何管理和激勵員工是現(xiàn)代企業(yè)普遍討論的問題。而薪酬體系無疑又是企業(yè)管理中最重要的因素之一。西方企業(yè)在這方面的研究比較早，也比較透徹，在體系和制度上更趨完善。本文以跨國IT企業(yè)的薪酬體系為基礎(chǔ)，透視其薪酬設(shè)計目標(biāo)和方法，重點(diǎn)在于分析其薪酬結(jié)構(gòu)對不同崗位員工有效激勵的全面性和適用性，也為我們廣大的國內(nèi)企業(yè)設(shè)計符合自己發(fā)展的薪酬體系給予借鑒和參考。

為什么選擇跨國IT企業(yè)作為研究對象呢?因?yàn)橐话憧鐕髽I(yè)的規(guī)模都比較大，各項(xiàng)規(guī)章制度比較健全，還要適應(yīng)不同國家的法律法規(guī)，其薪酬體系和制度也相應(yīng)比較完善。而其中IT行業(yè)又是各行業(yè)中智力資源發(fā)揮最充分的行業(yè)，人力成本是IT企業(yè)最主要的成本之一。各行業(yè)中，IT行業(yè)的薪酬體系更能體現(xiàn)出薪酬體系對于員工激勵和企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)。因此，選擇跨國IT企業(yè)的薪酬體系作為研究對象是具有代表性的，對于其他行業(yè)和不同的企業(yè)類型也具有很強(qiáng)的指導(dǎo)性。

1 跨國IT企業(yè)薪酬體系建立的目標(biāo)和原則

跨國IT企業(yè)的薪酬體系建立的目標(biāo)是最大限度地調(diào)動員工的積極性，使員工在與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致的方向上充分發(fā)揮能力，創(chuàng)造最大價值。為了達(dá)到該目標(biāo)，跨國IT企業(yè)薪酬體系一般遵循以下幾個原則:

(1)公平性原則，包括個人公平、外部公平和內(nèi)部公平，即個人對自己預(yù)期的薪酬，和同行業(yè)的比較以及公司內(nèi)部其他員工的比較。公平性是薪酬體系發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，也是該體系產(chǎn)生激勵作用的保障;

(2)激勵性原則，包括個人激勵和競爭激勵，即薪酬的浮動部分應(yīng)該體現(xiàn)出每個員工個體完成工作指標(biāo)或?yàn)槠髽I(yè)貢獻(xiàn)的程度，而整個企業(yè)在薪酬體系內(nèi)保持一定的獎懲比例，創(chuàng)造一個適度競爭的環(huán)境以激發(fā)員工最大的潛能;

(3)可考量和成本可控原則，即衡量薪酬的主體部分應(yīng)該是量化指標(biāo)，由明確具體的規(guī)則或者公式來計算，盡量減少模糊和人為化的影響，以確保精確和公平。而薪酬的總體成本要求可控，要滿足公司財務(wù)規(guī)則和預(yù)算要求，特別是大多數(shù)跨國IT企業(yè)都是上市公司，對于薪酬的體系和總量的規(guī)定非常細(xì)致，以滿足上市公司的財務(wù)規(guī)定和董事會的要求，并能夠根據(jù)市場和企業(yè)贏利狀況動態(tài)調(diào)整;

(4)一致性原則，即薪酬對員工激勵的方向要與公司的發(fā)展目標(biāo)一致，并通過薪酬的調(diào)節(jié)作用使人力資源向公司重點(diǎn)發(fā)展和投入的方向傾斜。

2 跨國IT企業(yè)薪酬體系的設(shè)計和指標(biāo)

目前，幾乎所有的跨國IT企業(yè)的薪酬制度都是薪酬包(Package)制度，即把基本工資和各種激勵性獎金或福利的薪酬一攬子總體打包，以年為計算單位，其中包括基本薪水、獎金、津貼福利、股票等，不同的崗位的薪酬包內(nèi)會有不同項(xiàng)目的增減。有個別的還包括一次性補(bǔ)償金，即公司在挖其他公司員工的時候，用于補(bǔ)償由于該員工離開原公司而造成的自身利益損失。具體的薪水發(fā)放一般按月發(fā)放基本薪水，按季度或年度發(fā)放獎金、津貼福利、股票和其他待遇。薪酬包制度的優(yōu)越性在于能夠最大限度地滿足公平性和激勵性的原則，也能夠兼顧不同地域、不同崗位、不同職位等條件的差異性。

一般來講，跨國IT企業(yè)的薪酬包體系遵循箱式模型，即在相同的業(yè)務(wù)線中，職級是薪酬的主要考量標(biāo)準(zhǔn)，一般不同職級間薪酬包總量差異比較大。如圖1所示。

例如在銷售和市場業(yè)務(wù)線上，一般存在客戶經(jīng)理、區(qū)域/行業(yè)代表、銷售總監(jiān)、業(yè)務(wù)總經(jīng)理、主管副總裁等不同的職級，職級間薪酬差異很大。大多數(shù)跨國IT企業(yè)的薪酬制度中，在一個職級內(nèi)部還會分更小的級別，以在職級內(nèi)部產(chǎn)生激勵作用，但同職級內(nèi)部不同級別間的薪酬差別不是很大。但這并不等于職級高的員工拿到手的薪水一定比職級低的員工高，因?yàn)檫@個薪酬包是按含有目標(biāo)獎金的總量來計算的，即員工剛好100%完成自己預(yù)定指標(biāo)下拿到的薪水，但是如果超額或者沒有達(dá)到目標(biāo)，那么實(shí)際拿到的薪酬可能同預(yù)定的薪酬包差異很大，不同職級員工的實(shí)際收入就會產(chǎn)生交叉;另外，由于企業(yè)對于不同崗位的傾向性，也可能會造成薪酬不同箱體間的部分重疊。

3 薪酬體系設(shè)計要求和量化標(biāo)準(zhǔn)分析

跨國IT企業(yè)的薪酬體系的設(shè)計需要滿足以下要求:

(1)滿足企業(yè)不同崗位的要求，即要求該體系能覆蓋到銷售、市場、研發(fā)、行政等不同性質(zhì)的崗位，滿足不同崗位對于薪酬結(jié)構(gòu)的不同要求;

(2)滿足不同職級的要求，即不同職級的工作內(nèi)容和所起的作用不同，要求薪酬體系充分反映出其中的差異;

(3)滿足員工來源差異性的要求，跨國IT企業(yè)中普遍存在著本地員工、總部外派員工、第三方員工三種員工形態(tài)，而不同國家和地區(qū)又有不同的情況，薪酬體系需要考慮不同的情況。

綜上，跨國IT企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)一般為:

薪酬=基本工資+績效獎金+福利+公司平均獎+特別獎金/獎勵+股票

下面我們來逐一分析各項(xiàng)的內(nèi)涵和標(biāo)準(zhǔn):

(1)基本工資

基本工資是薪酬待遇的主體部分，對于任何職位任何崗位任何來源的員工都很重要，是企業(yè)得以正常運(yùn)營的基礎(chǔ)。跨國IT企業(yè)對于基本工資標(biāo)準(zhǔn)的考量因素有:總體財務(wù)預(yù)算、競爭對手的工資水平、業(yè)界的平均值等，還有一些影響因素，如當(dāng)?shù)厣鐣钠骄べY水平、該行業(yè)人才對工資的期望平均值和企業(yè)的發(fā)展方向等。

(2)績效獎金

績效獎金是薪酬體系設(shè)計中最復(fù)雜也是最重要的部分，它在很大程度上體現(xiàn)了薪酬體系的激勵性。針對不同崗位的工作，績效獎金占整體薪酬包的份額也不一樣。銷售市場類職位的獎金所占薪酬包的比例大，一般占50%左右。這樣既減少了以基本工資為主體的成本，又激勵了員工努力工作。研發(fā)類職位的獎金所占整體薪酬包的比例比較小，因?yàn)檠邪l(fā)工作是長期持續(xù)的工作，且難于量化，獎金對于研發(fā)激勵效果沒有銷售崗位那么明顯，而研發(fā)崗位薪酬的設(shè)計重點(diǎn)在于留住優(yōu)秀的研發(fā)人員，所以提高基本工資，保持適度的獎金比例是目前跨國IT企業(yè)對研發(fā)職位的普遍原則，一般研發(fā)崗位的獎金占整個薪酬包比例在20%~30%;還有像行政/人事等職位，其工作內(nèi)容相對固定，又很難量化其工作指標(biāo)，所以這些崗位的薪酬包中獎金的比例最低，甚至沒有獎金。

以上討論了績效獎金的比例，下面來分析績效獎金的考量標(biāo)準(zhǔn)。績效獎金一般分為兩個部分，各個跨國IT企業(yè)的叫法不同，但含義相差不大，可以總結(jié)為量化部分和承諾部分。

①量化部分獎金

量化部分主要指員工的獎金和完成的工作績效指標(biāo)量呈非常清晰的數(shù)量對應(yīng)關(guān)系，一般呈分段線性對應(yīng)關(guān)系，如圖2所示。這部分獎金主要針對銷售、市場和生產(chǎn)等一線員工，考量標(biāo)準(zhǔn)為銷售員工每年完成的銷售任務(wù)額，生產(chǎn)員工每年完成的產(chǎn)品數(shù)量等。其普遍規(guī)則是:績效獎金從最低工作完成起步點(diǎn)A0開始增長，其獎金數(shù)量和績效指標(biāo)完成率的比率為K0，但超過預(yù)定額度后，分成K1和K1’兩條增長線，這是由于大多數(shù)跨國IT企業(yè)的工作績效指標(biāo)一般不唯一，常常又細(xì)分為兩個或者多個指標(biāo)，那就會細(xì)分出更多的增長線。例如，某大型跨國軟件公司，其銷售指標(biāo)設(shè)定了總額，同時又設(shè)定了平臺軟件和應(yīng)用軟件兩個子指標(biāo)，如果銷售總額超過了指標(biāo)，但是其中一項(xiàng)沒有達(dá)到要求，那獎金額就沿著低比率K1上升;如果兩分項(xiàng)都達(dá)到了指標(biāo)，那獎金額就沿著高比率K1’上升，K1’>K1，在完成同等任務(wù)總額下，顯然各分項(xiàng)任務(wù)都達(dá)到指標(biāo)拿到的獎金會多。這樣設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的好處是平衡公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，避免銷售人員只選擇容易的業(yè)務(wù)方向來做。當(dāng)績效指標(biāo)完成率超過A1后，比率會變?yōu)镵2，一般K2

②承諾部分獎金

企業(yè)中還廣泛存在著另一類工作，它們對于企業(yè)的貢獻(xiàn)難于量化或者難于同公司業(yè)務(wù)的增長線性對應(yīng)，但是，這類工作也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)重要的部分，也需要評價和獎懲。在這里，企業(yè)目標(biāo)是一個集合，包括企業(yè)利潤，也包括研發(fā)成果、企業(yè)形象、員工成長、社會責(zé)任等各個指標(biāo)。對于這部分工作的評價，絕大多數(shù)跨國IT企業(yè)采取按照“承諾”的方式按比例分配獎金。承諾部分可以是量化指標(biāo)，比如成功申請10項(xiàng)專利，發(fā)表5篇世界一流論文;也可以是非量化指標(biāo)，如改善客戶對公司的認(rèn)可度、提高售后服務(wù)質(zhì)量等。這部分獎金主要針對于研發(fā)和業(yè)務(wù)支持崗位，一般分為幾個有限的檔次，用以在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生激勵作用，如圖3所示。例如:某跨國電信設(shè)備公司研發(fā)人員的獎金規(guī)定是:10%的員工可以評為突出，獎金為目標(biāo)獎金的200%，20%的員工可以評為優(yōu)秀，獎金為目標(biāo)獎金的150%，30%的員工可以評為合格，獎金總額為目標(biāo)獎金的100%，30%的員工將評為有待提高，獎金為目標(biāo)獎金的50%，剩下10%的員工為差，沒有獎金。可以看出，承諾部分的獎金雖然不直接與完成的工作數(shù)量掛鉤，但是由于采用內(nèi)部比例分配制，所以還是會有很強(qiáng)的激勵作用。

實(shí)際工作中，根據(jù)崗位的不同，員工的獎金總額是以上兩者之一或者按照不同比例的組合。

(3)福利

福利部分又分為一般福利和特殊福利。一般福利用于保障員工的基本權(quán)益，使員工可以安心工作，如四險一金等;特殊福利主要針對于不同來源和不同級別的員工之間差異的特殊性，包括住房補(bǔ)貼、商務(wù)出差的頭等艙待遇、公費(fèi)旅游費(fèi)用、公費(fèi)攻讀學(xué)位等項(xiàng)目繁多，每個企業(yè)都有不同內(nèi)容。有的企業(yè)為了鼓勵總部的員工到地區(qū)分支工作，一般會給予住房補(bǔ)貼、地區(qū)差異補(bǔ)貼和每年兩次回家飛機(jī)票報銷等特殊福利，另外，各企業(yè)還普遍給予高管在商務(wù)出差中坐飛機(jī)頭等艙、住酒店套間等特殊待遇。

(4)公司平均獎

為了體現(xiàn)公司發(fā)展與員工利益的一致性，讓員工對公司的未來有信心，增長型企業(yè)的薪酬包中一般會包含公司平均獎，一般5%~10%。

(5)特別獎金/獎勵

為了更有效激勵員工，大多數(shù)跨國IT企業(yè)都會設(shè)立一些年度大獎或者專項(xiàng)獎勵，獎勵那些最優(yōu)秀的員工或者在某方面有突出貢獻(xiàn)的員工，獎金比例約占基本工資的10%~20%，獲得獎金員工的比例極小，比如微軟公司的公司主席獎，每年全球近十萬員工中有不到二十人可以獲得。因此，這類獎金更多是榮譽(yù)的象征，用于激勵企業(yè)中有突出貢獻(xiàn)的員工。

(6)股票

股票是公司在資本市場上價值的體現(xiàn)。絕大多數(shù)的跨國IT企業(yè)是上市公司，給予員工股票獎勵會增加員工的企業(yè)認(rèn)同感和責(zé)任心。對比現(xiàn)金獎勵，這種激勵方式也減少了企業(yè)的成本。但是，為了體現(xiàn)公司的長期激勵作用，越來越多的公司規(guī)定獎勵給員工的股票必須按比例分年兌現(xiàn)，如每年兌現(xiàn)20%，分五年兌完，如果中途離職，那么未兌現(xiàn)的部分就自動取消。因此，股票激勵主要針對高級主管和核心價值員工，以保持企業(yè)核心競爭力和持續(xù)發(fā)展。

綜合上述分析可以看出，跨國IT企業(yè)的薪酬體系考慮了各種因素，根據(jù)不同崗位和職位的特點(diǎn)，通過不同薪酬項(xiàng)目的合理組合，可以激勵不同崗位、不同職位、不同地區(qū)的員工，充分發(fā)揮企業(yè)里每個員工的最大價值，使整個企業(yè)有效協(xié)調(diào)地向前發(fā)展。這種組合式的薪酬體系是目前比較合理和優(yōu)秀的薪酬體系，這非常值得我國本土的企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

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[作者簡介]張煜(1976—)，北京理工大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)院在職博士生，微軟亞洲研究院院長助理兼中國區(qū)高等教育行業(yè)經(jīng)理，研究方向:外資企業(yè)的管理模式和大學(xué)生教育改革。