[摘 要]木桶理論中把企業(yè)比喻成一只盛水的木桶，通過長板短板來衡量一個(gè)企業(yè)的競爭力。然而，一只“木桶”不僅木板要足夠長，還要結(jié)實(shí)耐用，能夠經(jīng)受得起時(shí)間和市場競爭的考驗(yàn)，這樣的木桶才能稱得上是合格而且優(yōu)秀的木桶。同樣，對于企業(yè)而言，只有經(jīng)過了良好企業(yè)文化的改造和加固，企業(yè)才能成長為一只堅(jiān)實(shí)耐用、充滿競爭力的木桶。

[關(guān)鍵詞]木桶理論;企業(yè)文化;木板

[中圖分類號]C93-03 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432(2010)18-0027-03

木桶理論是企業(yè)管理中頗具代表意義的管理理論，從中我們得到了很多關(guān)于企業(yè)方面有益的啟發(fā)。很多管理者和學(xué)者也對木桶理論進(jìn)行了很多有參考價(jià)值的演變和延伸，這都給我們管理企業(yè)帶來了更多新的見地。而筆者認(rèn)為，企業(yè)管理者在關(guān)注企業(yè)這只木桶自身短板、木板厚度、木桶形狀、木桶直徑以及木桶底板的同時(shí)，更應(yīng)盡力使木桶堅(jiān)實(shí)、耐用，也就是我們常說的，一個(gè)真正的優(yōu)秀企業(yè)，要做到基業(yè)長青，才能稱得上是有競爭力而又有持久生命力的木桶。

那么，作為企業(yè)管理者，要把企業(yè)打造成為一只堅(jiān)實(shí)、耐用的木桶，應(yīng)當(dāng)做好以下幾點(diǎn):

1 好木桶要素一:木板材質(zhì)好

我們知道，一只好的木桶一定要由好的木板組成，木板的結(jié)實(shí)程度、耐腐蝕程度直接決定了木桶的壽命。而作為一個(gè)企業(yè)，構(gòu)成的最基本要素就是企業(yè)的員工，那么，員工的基本素質(zhì)、忠誠度、歸屬感和責(zé)任感就直接決定了企業(yè)能否持續(xù)不斷發(fā)展。這些因素則取決于企業(yè)員工的甄選和他們是否具備共同的鮮明的企業(yè)價(jià)值觀。

每個(gè)企業(yè)都有一套招聘人才的方法，而對企業(yè)最為重要的是招聘到的員工是否能真正融入到自己這個(gè)組織中并接受企業(yè)的文化和價(jià)值觀，適合的才是最好的。反之，那些無法認(rèn)同企業(yè)共同價(jià)值觀和融入企業(yè)氛圍的員工只會成為企業(yè)這只木桶木板上的蛀蟲和瑕疵。那么，企業(yè)怎樣才能招聘到最合適的員工呢?

首先，對企業(yè)的發(fā)展階段和內(nèi)部企業(yè)文化進(jìn)行評估。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對于員工的需求是不同的。比如在初創(chuàng)階段，企業(yè)需要的主要是具備豐富經(jīng)驗(yàn)的員工來完善企業(yè)業(yè)務(wù)和制度，而在企業(yè)的快速發(fā)展階段，對員工主要偏重于創(chuàng)新和拓展的能力。同時(shí)，企業(yè)所處發(fā)展階段不同，內(nèi)部的企業(yè)文化和氛圍也會有所變化和調(diào)整，這要求企業(yè)管理者能夠?qū)?nèi)部的文化氛圍和價(jià)值觀念有敏銳的觀察和體會。

其次，員工的情商。在招聘員工時(shí)，還應(yīng)該注意考察員工的工作熱情和心態(tài)。技能相對來說比較容易掌握，同樣獲取知識也不困難，困難的是如何改變一個(gè)人的工作態(tài)度。所以在招聘時(shí)，應(yīng)該聘用那些擁有積極態(tài)度、熱情投入的員工，這樣才能更快地融入到企業(yè)的特定氛圍中來。

最后，企業(yè)應(yīng)及時(shí)、有效的對新員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)和灌輸。比如聯(lián)想的入模子培訓(xùn)，盡快的讓新員工了解、接受并對企業(yè)的文化產(chǎn)生共鳴。

而企業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，也是支配人們的原動力。共同價(jià)值觀的確立能使員工在思想上、心理上、感情上對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，一旦形成，將使員工產(chǎn)生自我約束力和強(qiáng)烈的責(zé)任感，調(diào)動員工的自身內(nèi)部驅(qū)動力而形成自我激勵(lì)，最終對整個(gè)企業(yè)這只木桶帶來巨大效應(yīng)。

當(dāng)年中國紅軍在物質(zhì)資源匱乏的情況下依舊保持極高的忠誠度和責(zé)任感，正是由于整個(gè)部隊(duì)具備共同的價(jià)值觀，且具備共同的目標(biāo)。在企業(yè)中，如何確立共同的價(jià)值觀并轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)員工共同的信念呢?

1.1 讓員工對企業(yè)的價(jià)值觀充分理解并深入人心

員工對企業(yè)價(jià)值觀認(rèn)識得越充分，對企業(yè)目標(biāo)認(rèn)識得越清晰，就越能準(zhǔn)確的把握企業(yè)和管理者對他們的期望和他們需要努力的方向，更容易產(chǎn)生共鳴。企業(yè)價(jià)值觀由管理者描繪成企業(yè)的一幅美麗藍(lán)圖，能夠?yàn)樗袉T工認(rèn)可并具有想象的空間，讓員工團(tuán)結(jié)在為企業(yè)和自身美好藍(lán)圖奮斗的歷程中，員工才會有深刻體會，并認(rèn)可企業(yè)的價(jià)值觀。

1.2 企業(yè)管理者應(yīng)擔(dān)當(dāng)表率

價(jià)值觀如果只停留在宣傳畫和標(biāo)語上，就會成為空洞的口號。只有企業(yè)的管理者恪守自己倡導(dǎo)的價(jià)值觀，才能使員工信服并遵從。企業(yè)管理者要以身作則，言行一致，并引導(dǎo)員工依照企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀做事。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)價(jià)值觀就會慢慢轉(zhuǎn)化為每一個(gè)員工的價(jià)值觀并成為企業(yè)共同的行為習(xí)慣。只有這樣，價(jià)值觀才能在管理工作中發(fā)揮最大的作用。

1.3 企業(yè)價(jià)值觀應(yīng)該簡單、易懂并具有特色

用簡單、易懂的語言來表達(dá)企業(yè)的價(jià)值觀，更容易讓員工產(chǎn)生共鳴并接受，比如富士康:健康而富有創(chuàng)造力;寶潔公司:領(lǐng)導(dǎo)才能、主人翁精神、誠實(shí)正直、積極求勝和信任;索尼:提高日本的國民文化和地位，成為行業(yè)先鋒而非跟隨者，向不可能挑戰(zhàn)，新生和鼓勵(lì)個(gè)人能力和創(chuàng)造力;等等。

2 好木桶要素二:沒有縫隙

一只好的木桶能否保持良好的盛水能力，有一個(gè)關(guān)鍵因素是木桶木板之間沒有縫隙。相對于企業(yè)而言，各部門之間只有做到良好溝通與合作，才能保證整個(gè)企業(yè)成為一個(gè)有競爭力的整體，不斷前進(jìn)。

很多企業(yè)在部門之間會產(chǎn)生大量的不協(xié)調(diào)和相互扯皮現(xiàn)象，這些統(tǒng)統(tǒng)成為一個(gè)木桶的致命傷——木板之間的間隙。這些間隙會使一家好企業(yè)產(chǎn)生眾多管理問題，部門本位主義，相互推諉，導(dǎo)致管理內(nèi)耗嚴(yán)重，效率低下。導(dǎo)致這種狀況的原因主要可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn):

一是企業(yè)內(nèi)部沒有塑造出共同的價(jià)值觀和愿景。共同的價(jià)值觀和愿景會成為一個(gè)大型企業(yè)各個(gè)部門之間的合力，而相應(yīng)地，缺乏會導(dǎo)致整個(gè)組織缺乏向心力，產(chǎn)生自說自話，各行其是。

二是各部門職責(zé)不明確。從組織設(shè)計(jì)和建設(shè)的視角來說，建立和塑造一個(gè)部門，首先要明確部門的職責(zé)，那就是這個(gè)部門應(yīng)該做什么，要負(fù)起什么責(zé)任。但實(shí)際上，在大多數(shù)筆者所接觸的民營企業(yè)中，這個(gè)問題都比較模糊。這種情況下，組織部門間的運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)偏差，也就十分自然了。

三是企業(yè)缺乏良好的企業(yè)文化。在企業(yè)中，如果沒有形成一個(gè)相互協(xié)作，互相補(bǔ)位和支持的氛圍，那要做到部門間的協(xié)作是比較困難的。

如何解決這些問題?或者說是，如何讓企業(yè)這只木桶木板之間不再有縫隙?筆者認(rèn)為應(yīng)從以下三個(gè)方面進(jìn)行彌補(bǔ)和加強(qiáng):

2.1 明確每個(gè)部門和員工的職責(zé)，從制度管理加強(qiáng)管理

每一個(gè)崗位、每一個(gè)部門都應(yīng)該首先明確他們的功能是什么，應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，而不是以往“大概能做什么”或者“讓你做什么你就做什么”。這樣人盡其責(zé)，每個(gè)部門都負(fù)起自己的責(zé)任，相互之間才會更和諧，更融洽。

2.2 根據(jù)流程而不只是用單純的行政管理手段去協(xié)調(diào)和解決部門之間的關(guān)系

對于部門之間出現(xiàn)的問題，傳統(tǒng)管理思維更多的是由上級出面協(xié)調(diào)或加以干預(yù)，這樣做只能是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，并不能使問題得到根本的解決。同時(shí)又會出現(xiàn)“公說公有理，婆說婆有理”的現(xiàn)象，每一個(gè)部門都不斷強(qiáng)調(diào)本部門的重要性和努力程度，而把責(zé)任全部加于其他部門。

根本的解決之道在于，要根據(jù)業(yè)務(wù)(項(xiàng)目或事務(wù))對整個(gè)流程進(jìn)行梳理，劃分清楚每一個(gè)流程的節(jié)點(diǎn)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程和節(jié)點(diǎn)明確每個(gè)部門、人員的職責(zé)，根據(jù)流程的上下順序明確相互間的職責(zé)關(guān)系，建立依順序下服從于上的關(guān)系。海爾就比較成功的實(shí)現(xiàn)了“內(nèi)部市場鏈機(jī)制”，根據(jù)海爾的做法，每一道工序都有權(quán)根據(jù)流程和計(jì)劃對前道工序進(jìn)行評價(jià)，如果前道工序出現(xiàn)問題，則必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

2.3 提升員工的團(tuán)隊(duì)合作能力

面對日益細(xì)化的社會分工以及組織管理的日趨復(fù)雜，單個(gè)人的能力越來越顯得蒼白無力，即使是天才，也需要他人的協(xié)助。很多日本企業(yè)能夠具備強(qiáng)大的競爭實(shí)力，并不在于員工某個(gè)人能力多么突出，而是員工整體的團(tuán)隊(duì)力量非常強(qiáng)大，其中起關(guān)鍵作用的就是企業(yè)中每一個(gè)員工強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)合作能力。

團(tuán)隊(duì)合作強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部成員為了團(tuán)隊(duì)的共同利益而緊密協(xié)作，從而形成強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力和凝聚力，最終為整個(gè)企業(yè)帶來巨大效益。對于一個(gè)企業(yè)來講，團(tuán)隊(duì)精神的形成需要不斷積累和沉淀，只有當(dāng)企業(yè)的每一個(gè)員工都具備了團(tuán)隊(duì)合作的能力，團(tuán)隊(duì)精神才能得以形成。一個(gè)具備團(tuán)隊(duì)合作能力的員工，應(yīng)該能以大局為重，首先顧全整個(gè)企業(yè)的利益，而不能執(zhí)著于狹隘的部門觀念。

那么，對于企業(yè)管理者，可以通過以下途徑提高員工的團(tuán)隊(duì)合作能力:

首先，對員工加強(qiáng)素質(zhì)培訓(xùn)。

能夠贏得他人信任是團(tuán)隊(duì)合作的前提。這種信任不但包括個(gè)人品質(zhì)，還包括專業(yè)技術(shù)能力。假如團(tuán)隊(duì)成員對彼此的人品都產(chǎn)生懷疑，他們就很難為了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)共同努力并竭誠合作。要贏得他人信任必須具備優(yōu)秀的個(gè)人品質(zhì)和過硬的專業(yè)技能，這需要企業(yè)在員工入職時(shí)就加強(qiáng)培訓(xùn)，使得員工能夠在工作中懂得誠信、負(fù)責(zé)、謙虛、善于合作。隨著企業(yè)知識性和高級員工的增多，每個(gè)人可能都是某個(gè)領(lǐng)域的專家，所以只有保持足夠的謙虛，才能互相獲得認(rèn)可。這需要企業(yè)在培訓(xùn)和日常工作中不斷給員工灌輸，形成每個(gè)員工都善于合作、樂于合作的良好氛圍。

其次，企業(yè)管理層的引導(dǎo)和掌控。

企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)合作很大程度上依賴于有效的溝通與交流，即“上情下達(dá)，下情上達(dá)”，在一個(gè)具備良好氛圍的企業(yè)中，員工應(yīng)該有機(jī)會、有渠道向企業(yè)管理層提出自己的見解，哪怕這些見解存在偏差。這樣，可以有效的緩解員工的不滿，引導(dǎo)員工形成共識，從而提高合作的傾向和效率。

3 好木桶要素三:有好的桶箍

一只好的木桶能否經(jīng)得起長時(shí)間的顛簸與磨礪，要看木桶的桶箍是否結(jié)實(shí)。對于企業(yè)而言，只有整個(gè)企業(yè)具備良好的凝聚力和向心力，才能在不斷經(jīng)歷的風(fēng)險(xiǎn)與競爭中屹立不倒。

企業(yè)在增強(qiáng)自身的凝聚力和向心力上，可以在以下幾個(gè)方面嘗試和努力:

3.1 良好的企業(yè)文化氛圍的營造

良好的企業(yè)文化是營造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢必不可少的基本要素，也是增強(qiáng)員工凝聚力的重要因素。企業(yè)文化具有凝聚、導(dǎo)向、優(yōu)化、輻射、教化等多種功能。由于企業(yè)文化有著強(qiáng)烈的群體意識，能在無形中實(shí)現(xiàn)增強(qiáng)員工凝聚力和向心力等功能。首先，在企業(yè)文化建立過程中，要讓員工參與管理，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需求，提高他們的責(zé)任感，并在企業(yè)文化建立的過程中，形成共同的目標(biāo)和共同的價(jià)值觀。其次，企業(yè)文化需要載體進(jìn)行傳播。在建成一套企業(yè)文化以后，要通過載體，比如各種娛樂活動等來進(jìn)行文化的傳播。最后，企業(yè)必須健全各項(xiàng)規(guī)章制度來貫徹實(shí)施，建設(shè)起相應(yīng)的企業(yè)文化，推動文化管理的滲透，以制度約束人，寓“管”于“理”之中。

3.2 合理的薪酬與獎(jiǎng)罰機(jī)制

在提高員工積極性和促進(jìn)工作效率等各方面，合理的薪酬一直發(fā)揮著巨大的作用，薪酬的多少，不僅僅可以通過物化的形式來體現(xiàn)，員工更能通過這個(gè)物化的過程來判斷個(gè)人價(jià)值是否在某種程度上得到企業(yè)的肯定，從而實(shí)現(xiàn)自我滿足感。因此，要增強(qiáng)企業(yè)員工凝聚力和向心力，在薪酬的設(shè)置上要保證公正性、合理性和激勵(lì)性，用量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量員工不同的能力和價(jià)值。另外，要形成規(guī)范的獎(jiǎng)罰考核機(jī)制。在人事管理工作中，考核是最基礎(chǔ)的工作，是其他人事工作的重要參考，因此，要增強(qiáng)員工的凝聚力和向心力，就必須形成一套科學(xué)、公正的人事考核制度。只有做到考核的相對公平，才能使員工抱怨最小化，工作效率效果最大化，并有效消除內(nèi)部摩擦，團(tuán)結(jié)一致，積極工作，圍繞管理層，形成強(qiáng)有力的凝聚力和向心力。

3.3 個(gè)人的管理魅力

優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以通過個(gè)人的管理魅力給員工帶來信心和力量，通過自己的行為去激勵(lì)員工的積極性，因此，這就要求領(lǐng)導(dǎo)能從以下幾個(gè)方面來提高個(gè)人的管理魅力。首先，管理層樹立良好的形象。管理層要以身作則，嚴(yán)格按照公司的規(guī)定，廉潔自律，樹立良好的個(gè)人形象，取信于員工。其次，以人為本，關(guān)心員工。管理層要經(jīng)常深入到員工的工作和生活中去，關(guān)心員工，了解員工的心聲，取得他們的信任，才能真正從員工身上了解到他們的真實(shí)想法，使領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，既是上下級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，也是坦誠的朋友。管理層在了解到員工的想法后，應(yīng)竭盡全力幫助他們。最后，營造和諧的工作環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)也深入基層，不斷改善員工的工作環(huán)境，為員工提供良好的文化娛樂場所，豐富員工的精神文化生活。總之，優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也深入群眾的工作和生活中去，急他們所急，并在這個(gè)過程中，構(gòu)建良好的環(huán)境和良好的人際關(guān)系，樹立良好的形象，以個(gè)人的管理魅力增強(qiáng)員工的凝聚力和向心力。

3.4 為員工提供廣闊的發(fā)展空間

要為員工提供廣闊的發(fā)展空間，充分授權(quán)，相信員工的能力，多考慮員工的想法和建議，不僅可以把員工的創(chuàng)造性都激發(fā)出來，同時(shí)也能讓員工感覺到自己被管理層尊重和重視。生產(chǎn)石化產(chǎn)品ABS而位居全球行業(yè)第一的臺灣奇美公司董事長許文龍，就是倡導(dǎo)“無為而治”的管理模式，充分授權(quán)，結(jié)果是他的部下個(gè)個(gè)忠實(shí)于他，每個(gè)人都竭忠盡智地把公司管理得有條不紊，市場競爭力不斷增強(qiáng)，在美國和日本市場上能傲視群雄。

好的木桶需要好的木材、縝密的結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的構(gòu)造，同樣，好的企業(yè)需要好的員工，完善的制度和良好的企業(yè)文化。通過企業(yè)文化的塑造和完善，企業(yè)可以不斷提升企業(yè)自身應(yīng)對競爭和危機(jī)的實(shí)力，在市場經(jīng)濟(jì)的浪潮中，破風(fēng)前行，基業(yè)長青。

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[作者簡介]李慶利(1983—)，男，山東泰安人，泰山學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理系助教，碩士學(xué)位，研究方向:企業(yè)戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化。