高校戰略平衡計分卡的實施

[摘 要]20世紀90年代末期，平衡計分卡引入我國以來，主要應用于企業，但它并不是企業的專利，而且事實已經證明它可以應用于非營利性組織。為此本文就高校戰略平衡計分卡實施的基礎和實施的步驟做一探討，希望能夠幫助高校組織實施戰略管理，更好地完成高校的使命。

[關鍵詞]戰略管理;平衡計分卡;戰略實施

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2010)18-0152-02

平衡計分卡(簡稱BSC)是由羅伯特#8226;卡普蘭和諾頓在12家企業實施后于1992年年初在《哈佛商業評論》中所提出的，通過財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度，簡單而有效地將組織的戰略轉化為績效評價的目的、指標、目標和行動。平衡計分卡的出現，使傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰略實施的工具，使領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具，使領導者可以平衡長期和短期目標、內部和外部利益，確保持續發展的管理工具，因此BSC被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。自從其創立以來，引起了各界的濃厚興趣與反響，于20世紀90年代后期引入我國，其應用也主要集中在企業，但平衡計分卡并不是企業的專利，在非營利性組織中也有成功的應用，特別在美國，政府或高校應用BSC成功的案例更是不勝枚舉。因此，在戰略規劃基本普及的情況下，有必要在高校戰略管理中引入BSC。

1 高校戰略平衡計分卡實施的基礎

隨著我國高等教育管理體制改革的深化和社會主義市場經濟體制的不斷完善，高等學校的辦學自主權逐步得到落實，高等學校之間的競爭日趨激烈，加之內外部不確定條件的變化和高等學校自身發展的需要使得高等學校必須引入戰略管理。BSC是績效管理中的一種新思路，也是組織戰略實施的一種工具，而高校是一個特殊的非營利性組織，其使命就是滿足社會的需要，培養人才，探索科學，為國家和社會發展建設作貢獻，而且我國高校又有其自身的特點，在戰略管理的實施過程中，需要結合實際情況，因此，在戰略平衡計分卡實施之前需要做好以下幾個方面的準備:

一是高校必須確立符合自身實際的一致認同的戰略規劃。由于BSC并不能指定戰略，所以在利用BSC實施戰略之前，高校需要通過有效的工具和方法，如通過SWOT、PEST分析、競爭因素分析、BCG矩陣分析等對高校的內外部環境進行分析，結合高校的使命和自身的實際情況，廣泛征求意見，制訂一套適合自身的未來發展戰略規劃。

二是對BSC知識的普及。即使引入最先進的管理模式，如果不能融入到組織成員的日常工作中去，也不會取得預期的效果。因為學校的高層領導不可能自己執行戰略，需要全員參與，充分溝通，因此，在開始應用之前，需要通過培訓等方式讓學校的中層以上的領導熟悉戰略管理的理論和戰略思維模式，讓全體員工能夠真正理解BSC的內涵，且能夠在實踐中應用，才能保證戰略管理的順利實施。

三是要成立戰略管理的組織機構。BSC以定量的方式對戰略實施情況進行評價，因其不能告訴組織的成員如何去做，所以，它并非戰略流程改進的一種方法。另外，在BSC的實施過程中，需要記錄、總結、考核一系列指標，所以，在戰略平衡計分卡的實施過程中需要高校成立專門的組織機構，負責戰略規劃草稿的擬定、目標的確立、具體方案的訂立以及戰略平衡計分卡的實施、評價等工作。

四是高層領導全程參與和有效的溝通渠道。BSC的特性決定了在實踐中高層領導的介入是至關重要的。BSC的實施是一項系統的工程，高層領導必須就組織戰略進行溝通，并帶動所有管理者持續地做好溝通和反饋工作，使高校上下協同配合，讓所有員工都充分理解和參與戰略的執行工作，以釋放出組織的各種潛能。BSC不僅僅是某一部門的職責，所以需要得到高層領導在開始之前對此達成共識并在整個過程中持續關注。學校高層領導的支持和指導是貫穿整個過程的紅線。在每一個步驟的結合點上，都需要高層領導進行有力、公開的支持。否則，整個進程很快就會停滯不前，因此，學校的高層要做好全程參與的準備。而且BSC本身要求組織內部要有良好的溝通，因此，還需要創造良好的溝通渠道，實現動態的實時的溝通。

2 高校實施BSC的步驟

高校在運用BSC時，應將高校的使命、戰略、長期與短期目標、計劃、預算、激勵制度等相結合。為了做到這一點，高校戰略平衡計分卡的實施應遵循以下幾個步驟:

一是依據高校的使命、遠景和戰略，構建高校的BSC系統。以高校的共同遠景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將高校的遠景與戰略轉化為各職能部門和各院系在財務、顧客、內部流程、創新與學習四個方面的系列具體目標，并設置相應的四張計分卡。平衡計分卡的核心正是高校組織的戰略。只有戰略才可以指導高校組織所有的行動和決策，確保全體師生員工上下一致。首先，高校的管理者必須就高校目標、使命和戰略的具體內涵達成共識，使高校目標和戰略的表述具體化，為建立一套完整的指標評價體系打好基礎;其次，運用調查法等各種方法對高校各部門的負責人進行調查，匯集出為改進本校的績效應該做好的各項工作，將這些工作分類歸入財務、客戶、內部經營過程、學習成長四個方面，并建立相應的評價指標。BSC是一個管理系統，而不只是一個考核系統，能使組織清晰地規劃遠景和戰略，并落實為具體的行動計劃，把戰略規劃從一個學術型演習轉化成高校的神經中樞。

二是將高校的BSC目標必須落實到各部門的計分卡中。首先要考慮高校的戰略、目標、指標和目標值，由高校的BSC直接演繹出各職能部門和各院系的BSC，所設計的指標不僅與高校戰略目標高度相關，而且是以先行與滯后兩種形式，同時兼顧和平衡高校長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理績效的財務與非財務信息;其次考慮誰是他們的內部客戶以及這些內部客戶的需求與期望，考慮他們在高校的核心流程中的職責與作用;最后根據這些因素，結合部門的關鍵職能來設定部門目標，再落實到關鍵管理人和關鍵員工這一個層面，開發出高校包含有關鍵考評指標的BSC后，把這些目標逐層分解，落實到各個部門和每一位員工。部門根據高校的BSC設定部門BSC，每位員工再根據部門的BSC設定自己的BSC。這個方法幫助高校所有員工清楚高校目前的狀態，并激發他們實現高校既定目標的積極性。這一過程是將戰略轉化為可理解的內容，將高校目標層層分解到員工層面，轉化為員工的可實施工作，并設立關鍵指標，指標的選擇盡可能全面，具有代表性，但又不宜過多。

三是由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期(可以選擇一年或一學期)考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習四個方面的目標執行情況，及時反饋，適時調整戰略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保高校戰略得以順利與正確地實行。

四是在高校、部門和個人層面建立績效考核和能力發展模型。建立和發展高校內部員工的核心能力體系，其最終目的是為了支持高校的發展需要。在高校內部建立和發展能力素質模型，是為了幫助高校找到合適的人才來完成其發展目標。與此同時，內部人員也得到個人相關的能力發展和培養。首先必須了解整個高校的中長期發展目標和發展策略，從中可以分析整個高校的關鍵競爭優勢，即高校在哪些方面的核心競爭能力最重要。高校的關鍵能力要靠內部的人員來達到，這就是高校對內部人員的整體要求，什么樣的人員能夠在高校內生存和發展，并且能夠支持高校的生存和發展?其次就是開發或重新設計高校的績效管理系統，使其和平衡計分卡、能力發展模型和薪酬體系相結合。績效管理系統包括兩個評估方面:平衡計分卡目標和能力發展目標。績效管理系統還需要和浮動薪酬相掛鉤，這樣員工將會更多地關注部門績效，在平時無形的工作中，逐步朝著正確目標去發展，明白自己的努力將會幫助高校達到目標。

然而，BSC不僅僅是一個績效考核系統，也是一個戰略管理執行工具。對BSC的實施還需要建立高度信任的學校文化，需要學校全體員工積極地參與，進行符合學校戰略目標的行為。BSC的實施不是一項一次性的活動，而是一項系統工程，是一項持續的活動，需要在實施過程中不斷地完善相應的指標體系和符合戰略目標的組織結構，特別在面對不確定條件情況下，高校在遵循既定的辦學方針的情況下做出實時的調整，使BSC的使用取得應有的效果。

參考文獻:

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[基金項目]陜西理工學院科研基金項目(高校戰略實施工具與戰略評價方法研究，項目編號:SLG0823)。陜西理工學院教育科學研究項目(高等教育大眾化階段西部地方高校發展戰略研究，項目編號:JYYJ2008-3)階段性成果之一。

[作者簡介]何志軍，甘肅會寧人，陜西理工學院管理系教師，研究方向:會計及戰略管理;熊瑀，陜西理工學院經濟與法學學院講師，研究方向:高校管理;張衛中，陜西理工學院黨委辦公室，研究方向:高校管理。