內部企業家

1978年，吉福德和伊麗莎白·品喬(Gifford and Elizabeth Pinchot)首次提出內部企業家(intrapreneur)的概念。他們寫道:“今天的大企業常常因規模而飽受折磨。由于企業變得如此龐大，經理人在做決策時，常常不具備有關所欲解決的問題的個人知識。而傳統上應對這一情形的辦法是分權。不幸的是，單單依靠分權是不夠的。在一個等級制組織中，晉升可能來自對老板的忠誠和政治技巧。勇氣、創意以及觀察明顯存在但卻被忽視的事實的能力，不一定能導致成功。”在此情況下，大企業所需要的并非更多的半獨立的部門，而是某種存在于組織內部的行事形近市場企業的企業家，內部企業家的概念由此脫穎而出。

其實，把個體從過度控制中解放出來，給他們以自主行動的空間，可以視為商業史的一個經典主題。例如，歐洲早期城市的發展正有賴于商人從封建領主手中獲得某種獨立，這不僅帶來了一種探索的氛圍，還直接催生了文藝復興。這一“社會發明”導致了財富、知識的極大增加，人類幾乎在所有領域都取得了飛躍。

歸根結底，大型的多部門工業公司本身就是一種社會發明。然而，大公司遠離現實，更多地對自己的需求而不是對變化了的時代做出反應，裙帶關系和企業政治猖獗，慣性和盲目成為難以治愈的痼疾。

另一方面，企業家除了自己和企業的服務對象以外，不需要取悅于他人，更多依賴于個人的努力和擔當。這種個人化取向不僅不是一種限制，反而可以導向新生意的產生和新商業模式的浮現。在企業當中為這樣的企業家騰出空間，是解決大企業病的良方。

內部企業家可以大顯身手的領域有三:一是產品和服務銷售的立約包出;二是企業日常事務的交易化，例如，形成一個團體，向組織出售它本來自我提供的服務;三是在新技術、新產品和新服務的創造方面像外部企業家那樣自由行動。

第一個領域已在很多企業中形成慣例。銷售人員事實上可以看作以傭金方式工作的獨立生意人。把營銷和廣告項目包出的情形也很常見。特許經營的實質就是出賣產銷權，完全可以歸入這個領域。

第二個領域把分權往前推進了一步。企業允許自己的員工形成多種團隊，在從信息服務到設備維修的廣大區間向企業“出售”服務。小型的富于企業家精神的次級單位如果按照利潤中心而不是成本中心建立起來，既可以提高效率，也可以提升一個大型組織內的事務性員工的滿足感。

第三個領域更顯困難，它和研發相關，直接遇到如何創造性地管理知識型人才的挑戰。外部控制沒有多大效用，需要的是個人的主觀能動性、現場決策的本能以及邊界清晰的自我約束。它牽涉重要的財務、技術甚至是道德選擇。

通常來說，對研發人員的管理是件令人頭疼的事，因為這些人所從事的信息與創意工作不能被現有系統完全容納。對工作他們往往報以理想主義態度，而正是這種理想主義的驅使，會令這群人因無法實現自己的抱負而離去，這往往意味著企業由此喪失了最有潛力的員工。

創意工作者有著十分強烈的自由訴求，他們也是企業中最富企業家精神的一群。企業對待他們的最好方式，就是在企業內部給他們醞釀獨立開創的條件。

由此，企業會遇到新的問題:怎樣賦予創意人才所要求的獨立，又不致罔顧企業的需要。解決之道是建立一套體系，允許經過選擇的員工擁有類似外部企業家的那種地位，既給予這些員工獨立，又讓他們符合企業總體的技術、財務和信息目標。內部企業家的地位當然要由這些員工自己掙得，但一旦他們通過了考驗，領導人是不能用企業原有約束去限制的，唯其如此，獨立的企業家精神才會在企業內茁壯成長。

隨著體系的成熟，內部企業家會遍布企業，取代當下企業中眾多效率低下的功能，然而也需牢記，新釋放出來的能量會給中央式控制帶來麻煩，從而呼喚新的組織方式。

今日世界的最大機會在于，通過社會發明讓人們能過上充分實現自身潛力的生活。每個人都有行善、洞察、創造、示愛和工作的巨大潛力。眼下，這種潛力被大型的等級制組織深深限制。內部企業家的出現，是邁向解放的個體、組織和社會的重大步驟，是為了讓眾人得以運用自己的潛力去建設更飽滿、更豐沛、更具意義和更有創造力的生活。變化迫在眉睫，內部企業家的時代到來了。