家樂福中國亂象的背后

零售市場的低價策略不會誕生常勝將軍，往往通道越強大越脆弱。只有那些重視價值鏈和諧共生、為社會為消費者創造價值的零售品牌才有可能贏得持續。

家樂福中國亂象的背后

在商業史上，只有階段性的成功，而沒有永遠的成功，這句話對戰略大躍進中的外資進軍中國市場現狀同樣有效。

“家樂福，福到家”，這家以“福”為文化的全球著名零售商，現已深陷負面消息和內部危機的漩渦之中。

進軍中國市場15年的家樂福已進入多事之秋，因收取通道費被告上法庭，世界多地的店面被迫關閉，多位店長相繼離職，大量核心人才流失，在中國高速發展了15年的家樂福，究竟怎么了?它何去何從?

病發

法國家樂福集團是大賣場業態的首創者，歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團。金融危機以來，家樂福流年不利，2009年全年營收下降1.4％，包括法國在內的歐洲區市場持續低迷，為節約開支，家樂福甚至不得不考慮關閉位于上賽納省的總部辦公樓。

進入2010年以來，家樂福的危機開始顯現：先是無奈退出了意大利南部市場，此后又關閉了在比利時的2l家門店和法國總部大樓；2010年3月11日，在日本市場艱苦拼搏10年的家樂福只好黯然離場，從此徹底退出日本市場；3月22日，大連家樂福新華綠洲店正式關店，此前這家門店已虧損7年之久；6月，青島一家企業為進駐家樂福，被迫支付各種高額費用，3000萬元的貨款中有600多萬元被家樂?？鄢蛲锨?，因此一紙訴狀將家樂福告上法庭；7月28日，經營僅三年的西安小寨店因業績不佳被迫關門謝客。

市場競爭的加劇、競爭對手的崛起以及全球市場收縮步伐的加快，致使家樂福一系列的門店被關停、業務被訴訟，由此引發的高管和核心人才離職風波同樣困擾著家樂福。據家樂福中國區總裁羅國偉描述，在中國，家樂福店長級別的人數至少有200多人，這一級別管理層的離職率大約為5％，其中主動離職占3％，被開除人員占2％。

早在幾年前，家樂福遭遇中國消費者的抵制依然歷歷在目，不作惡、不犧牲供應商和合作者利益，應是受社會尊敬品牌的主要特征。顯然，家樂福已經對本土化的“初戰告捷”沾沾自喜起來，孰不知，動輒將商業利益上升為國家意志、政治文化的家樂福開始遠離了公眾、消費者，遠離了市場，淡漠了商業內部規律的作用，同樣遠離了商業倫理和道德。

這是中國市場體制下的家樂福式的無奈，還是商業規律的輪回?還是后金融危機時期連鎖渠道遲來的變局?

診斷

進店費、堆頭費、促銷費、節日費等對供應商名目繁多的盤剝方式已成家樂福“天天低價、福氣到家”的利潤保護傘。而普通含義的利潤，商品差價(如加價15％)僅占家樂福利潤的小部分。而這正是中國家電等連鎖業成長起來的“秘密武器”。

中投顧問流通行業高級研究員黎雪榮分析認為，家樂福在其他國家并不是靠收取通道費獲利的，只有在中國，家樂福也“本土化”地采取了這種盈利模式。

筆者清晰地記得2005年在澳柯瑪與家樂福談判的細節，至今其利益上的錙銖必較和采購流程上的繁瑣、霸權、潛規則等歷歷在目，由于市場和時局變故，合作最終流產，今天看來也是幸事。

應該說家樂福的1 5年本土化市場經驗，可以讓其逐漸成熟起來，但成也本土化、敗也本土化，商業賄賂在家樂福身上同樣發作，飽受詬病名目繁多的通道費、扣點、宣傳費等最終導致供應商反水，群起攻之；加上結算不及時、內部管理流程控制混亂，家樂福所謂的國際品牌優勢已喪失殆盡，個中原因或許家樂福的高管們心知肚明，“分權”模式下，管理層面的權力平衡點無處可尋，同時造就的尖銳“零供”矛盾，成為大家普遍承認的事實。

但愿意改變并為之努力者已寥寥無幾，家樂福多位店長的相繼離去和人才大量流失，足以說明家樂福的種種表現正在讓投資者、合作商、消費者改用腳投票。

更為重要的是，包括家電等在內的中國連鎖、大賣場經過30多年的發展，已經發生諸多變化，最為顯著的就是從單純討好消費者、永遠低價、盤剝供應商，開始向供應鏈和諧共生轉變，而家樂福金融危機后期業績的大幅下滑，“分權制”改“集權制”，內控不力導致大批核心人才流失，采購價格優勢被削弱等等，這些都成為致命傷。

本因

縱觀家樂福事件，2006年就曾發生多名管理層因受賄被捕，從那時起，家樂?！皢蔚攴謾唷钡臄U張模式之弊端就已顯現。為此，2007年新上任的家樂?？偛昧_國偉，便著手實施回收門店權力、統一管理的改革，而同樣，因為回收門店權力，導致了大量管理層人才流失。

在筆者看來，家樂?！皺嗔ε蛎洝笔乾F如今家樂?，F象產生的根本原因，而在權力膨脹的背后，卻是家樂福在經營、管理上的內部失衡。而家樂福企圖在中國以關閉門店另行選址開張的類商業地產模式，如今也遭遇到政府監管者的警覺，項目屢有流產。

在新總裁羅國偉大力改革之時，隨之而來的是因權力的收緊而引發的大量管理層人員流失，這充分說明，在“權力”與“家樂福改革”之間，他們豪不猶豫地選擇了前者，企業文化中的“凝聚力”、“向心力”蕩然無存，個人利益讓他們選擇了放棄繼續追隨家樂福，而他們放棄繼續追隨家樂福、放棄與家樂福共渡難關，是否也意味著放棄“善待”消費者?這值得家樂福高層深思。

而之所以造成這種局面，筆者認為其根源亦因家樂福的中國“本土化”。

“本土化”曾經讓家樂福在中國風光無限，但“本土化”進程中產生的弊端卻沒能引起家樂福的重視，“本土化”或許沒有錯，而眼下家樂福急需的，是“本土化”中的求變。

求變

在中國人已將家樂福等所謂的國際大牌運營模式摸透的今天，隨著美國沃爾瑪、泰國易初蓮花、日本佳世客等品牌紛紛進入中國，市場競爭越來越激烈。對此，有分析認為，家樂福如果繼續靠拖長供應商的賬期、收取各種費用來盈利，將給供應商造成巨大的資金壓力，沖突會更加尖銳，必將給家樂福今后的發展帶來嚴重影響。

在凈營利方面，大大高出家樂福的沃爾瑪，或許可給求變中的家樂福一些經驗。在盈利上，沃爾瑪更注重通過價值鏈環節降低物流成本和采購成本，通過商品進銷差價獲取利潤的盈利模式。而家樂福的賺錢法寶是向上游供應商收取高額通路費用(進場費)，擠壓供應商的利潤，顯然此路已行不通。

詬病非一日養成，解決更絕非一蹴而就。此時的家樂福，正在尋求各種方法，解決管理中遇到的問題，而找準問題存在的根源比情急之下的盲目出招更為重要。

家樂福中國市場頻現危機給我們的警戒是，市場低價不會誕生常勝將軍，通道越強大者往往越脆弱，只有那些重視價值鏈和諧共生、為社會為消費者創造價值的品牌才有可能贏得持續。

如果家樂福們不改變不合理的盈利模式，不改變不規范的市場競爭環境，不改變渠道為王的霸道和強權，相信關閉的不僅僅是家樂福，看看國美、蘇寧的前車之鑒和今天的變化，我們或許終會明白商道的真正本質所在。