在傲慢與偏見中“走出去”等

　　曾有管理學(xué)者將國家間的競爭優(yōu)勢列為影響人力資源管理實踐跨文化轉(zhuǎn)移的主要因素之一：那些來自經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的跨國公司傾向于相信自己的管理模式，并低估合作伙伴的管理智慧。只不過這次事情的主角變成了一直以“好客”自詡、信奉“四海之內(nèi)皆兄弟”的中國企業(yè)身上。
　　但是我們無法指責(zé)這些中國企業(yè)的老總們，無疑她，他們的行為是合乎邏輯的：她，他們理所當(dāng)然地對合作伙伴具有更高的期盼。在她／他們眼里，“攀龍附鳳”是一種當(dāng)然的選擇，因此她／他們無法在全球化時代細(xì)細(xì)審視一位來自印度的合作伙伴。
　　面對這種傲慢和偏見，正在實施“走出去”戰(zhàn)略的中國企業(yè)不妨從印度ALL公司身上學(xué)習(xí)一些跨文化合作談判的手法和技巧。
　　首先，在協(xié)商談判中，不要糾結(jié)于對方或自己提出的立場要求，而應(yīng)該努力尋求達(dá)成共贏的合作模式。這就是近年來談判學(xué)專家一直提倡的以“利益”導(dǎo)向，而非“立場”導(dǎo)向的談判機制。印度ALL公司采取的“雙邊推廣策略”就體現(xiàn)了這一思路，我們應(yīng)該在堅持談判底線的基礎(chǔ)上，努力尋求多種合作的可能性。
　　其次，在開展國際合作的時候，應(yīng)該為自己預(yù)留第二條可選擇的道路——“最佳可代替方案”。印度All公司在與北汽福田談判時，已經(jīng)為自己尋求第二條道路——一與日產(chǎn)公司的合作。雖然它們起初制定的戰(zhàn)略目標(biāo)最終因為北汽福田的諸多限制并沒有實現(xiàn)，但與日產(chǎn)的合作使得公司不至于陷入談判不成的極度被動。生意場不需要“忠貞”，腳踏兩只船、預(yù)留談判不成的可代替方案無疑是商場中的明智之舉。在這一點上，北汽福田做的顯然不夠好，在希望與對方合作的時候采取如此強硬的談判方式，而且沒有預(yù)留談判不成的其他選擇，只能使自己的前期投入付之東流，品嘗談判失敗后的苦澀與被動。
　　
　　合作伙伴是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵
　　鄭飛虎
　　
　　ALL公司所受的冷遇，表面上可能源于雙邊文化差異，也可能與ALL公司自身技術(shù)弱點有關(guān)。但這不是根本原因。中國市場上跨文化伙伴結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟比比皆是。審視其在華戰(zhàn)略聯(lián)盟的運營，客觀上存有以下不足。
　　一是戰(zhàn)略定位不清晰。相比在華其他發(fā)達(dá)跨國汽車廠商，ALL公司幾乎不存在壟斷優(yōu)勢。如果說有，也只能在某個利基市場。若要充分發(fā)揮這種優(yōu)勢，ALL從一開始就應(yīng)該注重切入到與其技術(shù)優(yōu)勢相適應(yīng)的國內(nèi)區(qū)位市場(比如廣大的中西部地區(qū)和農(nóng)村地區(qū)市場)尋找目標(biāo)合作伙伴。
　　成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟，必然有一些基本原則貫穿其中，包括：合作方動機的一致、合作方及時溝通與交流、合作方承諾的投入與貢獻(xiàn)等等。在ALL與中車驪山合作案例中，該項聯(lián)盟合作是以規(guī)避當(dāng)時國家新政策限制而達(dá)成的一種新合作方式(印方提供部件與技術(shù)，中方生產(chǎn)，即加工型活動)。這類合作技術(shù)含量不高，幾乎不涉及技術(shù)轉(zhuǎn)讓與提高。因此，一旦中車公司戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整，這類合作項目首先就會受到?jīng)_擊。所謂公司政治導(dǎo)致項目中止更多是一種巧妙的理由，根本原因在于該項聯(lián)盟合作活動無法真正受到合作雙方一致的支持。
　　從雙方實際合作來看，以下因素都預(yù)示著項目失敗的可能：聯(lián)盟雙方合作動機不一致，從根本上埋下隱患；過程溝通不及時與不深入，導(dǎo)致雙方相互懷疑與不信任；合作一方的承諾不及時履行引起不必要的拖延等。這些條件最終導(dǎo)致了雙方聯(lián)盟的解體。
　　發(fā)展中國家FDI的國際化戰(zhàn)略中，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)入對方市場是一種較好的選擇。如果在實施FDI戰(zhàn)略之前，能夠通過國際貿(mào)易或營銷計劃的先行，讓目標(biāo)國家客戶與潛在合作伙伴更好、更深入了解公司的產(chǎn)品、技術(shù)與實力，可能更有助于發(fā)展中國家企業(yè)對外投資擴