能力認同\\風格認同\\愿景認同

　　從交易層面看，如果兩個企業共同做一張餅，不是一個簡單的加法或者減法的問題，需要的是平衡性。前提是他們愿意，雙方有信任和合作的態度。其實，所有的經濟合作關系一旦進入實際談判期，契約已經不重要了，重要的是雙方是否相信對方的承諾和是否愿意同舟共濟。
　　進一步說，他們如果能夠在利益分配上達成一致，后面的事情就不會發生。企業之間的合作不是把事情做好了再談利益分配，而是在項目啟動前就對后面利益分配有明確的共識。如果這種平衡性未能達成，一種可能是，其中一方收入低于原來預期，自己評估后認為投入與回報不成比例；另外可能就是雙方的戰略定位和取向不一致，導致合作無法達成。
　　需要說明的是，有的時候，企業合作是否成功的原因很復雜，有時候失敗也可能是莫名其妙的。
　　從技術層面看，進入一個新市場，尤其是新興市場，選擇合作伙伴一般需要考慮四個基本要素：行業經驗、營銷能力、當地企業自治及排他性制度安排。而利蘭汽車有限公司(ALL)進入中國市場，沒有一個穩定的分析框架指導，在產品政策和合作伙伴政策方面缺乏針對性。
　　亞當·斯密說市場是“一只看不見的手”；今天，我們驚奇地發現，文化也像一只看不見的手，它在潛移默化中影響著人們的行為，并影響了企業的戰略和政策。
　　該案例使我進一步認識到了能力認同、風格認同和愿景認同的重要性。能力認同是指當地企業對國外企業經營能力的認可程度；風格認同是當地企業對外國企業管理方式、內部溝通習慣等管理風格的認可程度；愿景認同是當地企業對外國企業的發展愿景的認可程度，被認同的發展愿景意味著雙方有著共同的前進方向，這是雙方合作的基礎。
　　基于這個前提，我認為印度企業成功進入中國市場尚需要一個過程，至少印度企業需要積累在中國市場的經驗。
　　第一階段，側重點是要建立中國企業對印度企業的能力認同。2004年10月上汽并購韓國雙龍(ssang Yong)后，韓方一直對中國企業的能力心存疑慮，上海汽車采取的“新思路、一條心”運動計劃沒有成效。
　　第二階段的側重點是要建立中國企業對印度企業的風格認同。
　　據我觀察，印度人比中國人更善于數理邏輯，更理解國際規則，更注重契約的功能等。2009年1月，我去印度班加羅爾澤韋爾(Xevier)管理學院和Infosys公司做學術訪問，直觀感受是：相較于中國人，印度人做事不講求效率和預期，但印度人看重合同，特別忠實地履行自己的崗位職責，可以簡單地概括為“信任、信用和信仰”比中國社會更加受到重視。同時，許多中國企業在印度已經開始有所作為，比如聯想、華為、海爾等，特別受到當地學者和消費者的認同。印度學者和企業特別推崇中國經濟成就，而且多次到中國各地訪問。
　　在這一階段，隨著雙方互動距離的拉近，管理風格沖突也相應增加，此時當地企業對外國企業的風格認同程度對于文化整合起主導作用。
　　第三階段的側重點轉變為建立被并購企業對并購方的愿景認同。經歷了上一階段的文化沖突之后，雙方都有尋求緩和以加強合作的意愿，愿景認同是雙方進入和繼續合作的基