如何提高面試官的“命中率”

　　筆者在負責人力資源工作幾年里，組織和參與了眾多招聘面試工作，如何在面試過程中提高面試官的“命中率”，從而提高面試效率，是面試官必須要解決的問題。
　　
　　影響“命中率”的主要因素
　　
　　1.缺乏有效的候選人
　　收到的簡歷有數量沒質量，這種情況尤其在關鍵人才或者高級管理人才招聘中比較普遍。
　　
　　2.面試官的選人標準不明確
　　我們企業的很多面試官都是各個部門的領導，甚至集團的高層，他們在面試過程中都有自己的判斷候選人是否合適的標準，互相之間缺乏有效溝通，所以很難做到標準明確統一。
　　
　　3.缺乏有效的測評手段和方法
　　目前企業最常見的招聘方法是筆試和面試，但從實際效果來看，區分度和有效性都不夠，面試官很多時候要么是憑主觀感覺，要么就是聽誰說得好，但面試官心里也明白：說得好不一定做得好。
　　
　　4.面試操作隨意，導致有失公平
　　面試的組織實施都是規范和嚴謹的，并要確保公開、公正、公平，但是在實際操作中，面試官在提問和判斷等方面的隨意性會破壞這種公平性的把握，導致不能客觀的評估候選人，候選人也不能充分展示自己的能力。另外，對于一些已經很熟悉的內部員工，面試官又會先入為主，以第一印象評分，這也導致了面試的不公平。
　　面對這些問題，筆者總結了以下提高面試官“命中率”的措施。以集團下屬A公司的領導班子招聘選拔為例說明，供HR同行參考。
　　
　　分析選拔人員背景，從差異入手
　　
　　A公司是集團下屬的主業公司之一，從集團對該公司業務長遠發展角度衡量班子成員年齡結構、知識結構和專業機構等方面，現有管理團隊遠遠不能滿足要求，因此，集團黨組決定借此屆滿換屆的契機，面向集團內外公開招聘，配備更符合集團業務發展和A公司目前經營管理現狀的經營團隊。為此，包括該公司總經理和副總經理在內的全部班子成員進行公開招聘，但是由于該公司未來發展的思路還不是很清晰，因此當時連副總的職數都未完全明確，到底要選什么人，也是個模糊的概念。我們首先分析了這次人才選拔與以往的干部選拔任用的不同點：
　　第一，因為是公開招聘，要考量：如何在不影響內部人員積極性的同時，盡量讓更多優秀的外部候選人進入視野?
　　第二，內外部人員同時參加考試，如何確保公平?
　　第三，如何在短時間內識別真正適合集團和A公司發展的優秀外部人才?
　　歸結到一點，就是如何能從眾多候選人中“命中”最合適的人選?
　　
　　抓住關鍵環節，提高“命中率”
　　
　　1.深入調研，明確人才聘用標準
　　通過前期訪談和調研，了解A公司目前的現狀，員工對公司經營管理中存在問題的思考，對現任領導班子、集團管控部門的看法，以及集團管理層的意見等信息，為我們確定領導班子職數、明確新的領導班子成員的標準提供了充分的依據。尤其是在選人標準方面，從知識、專業、技能、經驗、閱歷及能力素質等方面均有了明確的標準，并據此擬定了招聘公告內容，讓候選人和面試官都清楚公司要招聘什么樣的人，這一關鍵步驟，在統一面試官選人標準和提高“命中率”方面，起了重要作用。比如，原來A公司有一名總經理和四名副總經理，調研后，對原有四名副總經理的工作職責進行了調整，將原來模糊和交叉的職責重新梳理，同時根據公司戰略發展需要，增加資本運作副總和實業投資副總職位。在招聘公告中，根據調研結果對各職位的名稱、工作職責、任職資格要求和能力素質要求等做了詳細的描述，讓候選人和面試官清晰了擬聘職位人員標準。
　　
　　2.拓展招聘渠道。讓更多人才進入視野
　　為了讓面試官有更充分的選擇空間，我們克服了時間緊迫的壓力，借助外部人才顧問公司的幫助，拓展了多種公開招聘的渠道，如國資委人才招聘主頁、公司網站、行業人才招聘網站等，另外還針對性地在行業人才關注較多的平面媒體上投放了招聘廣告。通過這些措施，讓我們在短短兩個星期的時間收集到幾百份有效的簡歷，經過嚴格篩選，從中選出了一百多名候選人進入筆試環節，候選人既包括A公司內部的一些年輕的優秀人才，也包括有著豐富行業經驗甚至國際化工作背景的外部候選人，保證了候選人員的質量。
　　
　　
　　3.引入人才測評技術。全面了解候選人
　　我們根據本次招聘崗位的要求和標準，在外部專業人才測評公司的支持下，設計了筆試、面試、心理測驗和無領導小組討論等環節，克服了以往招聘中僅通過面試或筆試片面了解候選人、信息不準確等弊端。從實際操作效果看，這些方法的綜合使用在提高面試官“命中率”方面發揮了重要作用。比如，為了減少以往面試中考官提問隨意和信息關注不聚焦、不全面等問題，本次面試采用了結構化面試形式，結合前期的調研訪談資料，抓住集團戰略和公司經營管理實際進行命題，所有題目都是結合A公司實際情況和新領導班子到任后開展工作時面臨的問題擬定(如表1)。正是這些充分結合了公司實際的問題，讓我們的面試官更能充分檢驗出候選人的真本事，減少說一套做一套的情況發生。這種問題的特點是每個題目都是一個具體的情境，都有個指向清楚的問題，需要候選人結合情境給出具體的思路和解決措施，而不是單單給出一種理論和口號，另外每個題目都是針對一個具體的測評要素給出，有嚴格的評分標準和分級的量化評分依據，面試官必須一一對應給出分數和評價，這些措施都確保了面試官能夠最大程度降低面試過程中的隨意性和先入為主等造成的不公平，大大提高了“命中率”(如表2)。
　　
　　通過無領導小組討論，面試官觀察在模擬的會議場景中候選人的真實表現，彌補了以往面試中單獨聽候選人說而看不到候選人做的弊端。而心理測驗讓面試官對候選人的性格特征、行為風格等都有了更透徹的了解，為新構建的管理團隊人才搭配起到了重要的參考作用。
　　
　　4.把握關鍵環節，設計招聘保障流程
　　除了延續以往的招聘組織流程外，這次招聘中圍繞提高面試官“命中率”又單獨設計了一些保障流程，包括：
　　面試官招聘前培訓。在每個環節開始前，我們都組織面試官進行統培訓，由外部人才專家對面試官詳細講解評分流程、評價標準的內涵及其與目標崗位的關系，明確出題意圖，并且讓每名面試官清楚自己的職責，比如主考官問什么、怎么問，副考官怎么聽、怎么看、怎么打分等，特別要求面試官嚴格參照標準打分，標準中沒有的項目不打分，標準中包括的項目必須逐項打分，讓面試官充分理解自己最需要關注什么、不關注什么，盡最大可能考量候選人的各方面條件和表現與目標要求的符合程度。
　　引入外部面試官點評。在本次面試中，面試官主要由集團領導和相關部門負責人組成，為了避免主考官的判斷或者部分考官的傾向性意見對其他考官的影響，我們沒有設內部面試官討論環節。同時為了體現面試的客觀公正擇優原則，聘請了兩位外部考官，一位來自高校的專家，一位是專業人才測評專家，他們在每位考生面試結束離場后對考生表現進行點評，點評的內容重點是判斷候選人與目標崗位相比較的優勢和不足，側重于能力、動機和風格。從后來的反饋看，這環節的設置為內部考官提供了重要參考，以后的公開面試中，都堅持采納了這種做法。
　　面試官評分賦權重，保證主角的發言權。在本次面試中，我們根據崗位的特點和面試官對崗位的了解程度和判斷力，賦予了不同的面試官評分權重，包括主考官、副考官和外部考官，賦以不同的權重系數，比如在副總的面試中，讓新任總經理來做主考官并給予最高權重，充分尊重他在選擇班子成員方面的意愿。
　　經過這些環節的操作，最終確保了這次公開招聘的效果，既提高了集團內部人才成長的積極性，也讓更多的外部人才進入了我們的視野，最終入選的候選人在后來的工作崗位上，也證明是符合公司發展和經營管理實際要求的，而我們在此次選拔中積累的經驗，也為后續更多的面試提供了寶貴的經驗借