白云峰和他的藍天工場

　　
　　我希望更多的人，尤其是和我一樣的年輕人，都參與到具有重大社會責任的環保事業中來。這是我們這一代人改造世界的起點。我還想告訴我們的孩子們：這個世界原本就這樣美。——白云峰
　　
　　2008年初的一個晚上，白云峰回到家，問媽媽：“看電視了嗎?”
　　媽媽說：“啊呀，我忘了。看連續劇了……”
　　白云峰希望媽媽看的，是“2007CCTV中國經濟年度人物”的頒獎直播，他在里面。
　　時年32歲的白云峰一舉奪得這項全國矚目的大獎。在八年來的獲獎人物中，這張最年輕、最帥氣、最陽光的面孔一上臺，全場驚訝!他給了這個又“沉”又“重”的評選一抹意外的鮮亮。電視一經播出，引來粉絲無數。
　　得這個獎，是因為他2007年火得厲害。被媒體推為焦點。而且是做環保的，不容易。
　　這一年7月，白云峰擔任cEO的博奇環保科技有限公司，在日本東京證券交易所主板成功上市，成為壘球首個直接在東證所主板一部上市的非日本公司。為了上市，白云峰接受了比日本公司多6倍的審查。最終他橫刀立馬，過關斬將，一夜成名。
　　年底，央視經濟年度人物候選人名單上，他的名字赫然在目。他覺得自己哪有資格與一干大人物同臺爭高下。婉言拒絕，卻左右推脫不掉。
　　無奈，他只好向朋友求助。上一年的獲獎者、無錫尚德施正榮卻說：“你是年輕人的表率，你應50370b6826cbdab1e3f01360e9d019f5該上，這樣可以影響更多的年輕人。這是你的社會責任。”另一位朋友說：“你看看你的博客，每天的點擊量都好幾萬了，多少年輕人在看著你啊!”
　　深思之后，白云峰終于決定配合央視。
　　最后果真得了獎。他確實太年輕，他盡量低調，拿了獎之后，獨自回家了。慶功宴上沒有他的身影。
　　
　　自治與自制：小荷才露尖尖角
　　
　　人的命運來源于三個支點：知識、習慣、性格。少年白云峰并沒有總結過這些道理，但他憑借理性和毅力，將這三個命運的支點，一并改變了。
　　1991年，青海學生白云峰立志學醫的夢想因為高考失利而破滅了，他陰差陽錯地進入華北電力大學，讀計算機專業。從落后的青海來到北京讀書，無異于一步登天，但他想復讀，來年再考醫學院，被父親罵了回去。父親送他四個字：“自治、自制。”希望他將來好自為之。
　　這四字贈言，從此伴隨白云峰一生。“父親告訴我，自治，就是對自己要有規劃，要將自己的生活安排得井井有條，讓自己有目標，有理想，還要有激情；第二自制，每個人都有欲望，有惰性，追求安逸，但是，你要有自我控制能力。”面對所有人、事，白云峰一直都遵循著父親的要求。
　　不久他當了班長，不久當了系學生會主席。中學他兩次被評為西寧市“優秀團干部”，大學里更是頻繁獲獎。1995年，20歲的北京市“優秀畢業生”白云峰，由于沒有后臺關系，被分配到北京熱電廠，當了一個小工人。
　　多年高高在上的優越感，一夜之間猛然跌到谷底。搞運行，三班倒，眼看表盤，手操機器，八小時連軸轉忙個不停。早晚還得給老工人端茶送水，做清潔，掏垃圾。一天干下來，身上一層白灰……能力與工種的巨大落差造成了心理的巨大落差，白云峰忿忿不平，他終于忘了父親的訓誡，跑去找到黨委書記，氣咻咻地說：“我只適合在機關干!”
　　結果第二天，白云峰就被調去干更苦的活，卸煤。
　　多年以后，同白云峰已是好朋友的黨委書記告訴他，當年讓他卸煤，是有意對他進行磨煉。哪個領導不喜歡敢挑重擔的“狂人”?但領導不會說破，還要看看他能不能吃更大的苦。
　　白云峰心態平和地接受了這一安排。他有過人的智慧和無限的精力，不怕折騰。他一邊卸煤，一邊利用業余時間兼職為“八臂企業營銷管理公司”推銷山東菏澤的蠶絲被，一開始賣不動，他一番研究后三下五除二，改小了尺寸和包裝，1995年底在北京各大商場賣斷了貨。
　　同時，他又拿了個首都經貿大學金融專業的二學位，不久又讀了技術經濟專業。就這樣，他白天工作苦干，晚上挑燈苦讀，多少個酷暑寒夜如此度過。他說，不先準備好，機遇到了面前也抓不住。
　　
　　團的工作是企業管理的重要一環
　　 成功的人生，就是一個不斷磨礪、試錯、糾偏、加速的過程，如此循環向上。1997年，工作出色的白云峰被任命為北京熱電廠團委書記。他想起大學畢業時系主任送給他的一句話：“有為才有位。”有作用才會有地位。他任想：團委怎樣工作才能對電廠有實際作用呢?
　　但這時，在共青團的意識形態領域里，有一些主流觀點，白云峰極為反對。
　　1998年剛開春，北京團市委組織了一次團委的座談會。議程過半，各抒己見。領導對參加會議的白云峰說：“你小小年紀，就當了團委書記，說說對團的的工作有什么看法吧。”
　　年輕氣盛的白云峰毫不客氣，站起來，旗幟鮮明地說；“我表達三點。第一，我反對團的干部兼職化。兼職絕不利于做好團的工作。”話音一落，四座震驚。因為這和當時的團刊《中國青年》所持論調完全相左!“第二個，我反對撤消基層團支部。如果撒消了，就等于削弱了團的末梢神經，就沒有聯系青年的渠道了，團組織就什么也做不了；第三，團的工作必須納入企業工作的一環，推動企業實際運行，而不能與企業脫離，獨立出來光搞些文體活動……
　　“總之，團組織不能自己削弱自己。現在對20歲上下的年輕人，社會普遍評價很差，很大原因就是團組織太弱，不能深入企業和社會基層，對他們進行正確、有力的引導。”
　　一小時二十分鐘，白云峰有理有據，侃侃而談。沒有停，也沒有人插話。講完之后，很久，會場都異常安靜。沒有人敢輕易表態。
　　最后，當年的北京團市委書記，現任北京市常務副市長的吉林，說話了，問：“你叫什么名字?”“白云峰。”“多大了?”“22。”“團的工作干多少年了?”“在企業團委干了一年多了，要說干團的工作，我14歲就開始干了!”
　　吉林點點頭，大聲說：“非常好!小白同志對團的工作理解得太深了。北京團組織就應該這樣做…·”
　　其實，白云峰早已把自己弄成了專職的團委書記，早已在熱電廠各個班組大建團支部，一個團支部限定在20人以內，這樣就能成為一個團隊。然后，他組織各團支部配合企業正在推行的達標文明生產、提高管理水平等改革活動，大搞“青年突擊隊”、“青年崗位能手”、“青年文明號”的評比，很快就熱火朝天。
　　全廠職工1800多人，青年人900多，一半的人活躍起來，企業立刻發生變化。
　　學計算機的白云峰，習慣把每一個大問題分解成若干小問題，分步單個解決，然后進行統計分析。1998年，他又將每一個團支部工作進行細分，量化打分，最后開發成了一個軟件“共青團工作的管理信息系統”。
　　不久，這個系統迅速在華北電力系統、國家電力公司推廣應用，并分別獲得兩個單位的科技進步二等獎和三等獎。國家電力公司評價這個軟件說，是他們“所見到的全國第一個把政工工作進行計算機系統化管理的一個工具。”
　　至此，白云峰的團委工作思想體系和實踐運作體系，已完整地形成。
　　我們來看看白云峰又是怎樣做表率的——也是1998年，忘我工作的白云峰被懷疑患上白血病。這一年夏天，廠里檢修鍋爐，白云峰抱病帶領“青年突擊隊”進場，三班倒搶修。鍋爐房里40℃～50℃的高溫蒸烤得人汗如雨下，白云峰突然四肢無力，癱倒在地。隊友們硬是把他從施工現場拖了出去。最后，突擊隊提前30天完成任務，保證了北京地區夏季高峰期的正常用電。
　　好事成雙，當白云峰代表突擊隊接受市政府的嘉獎時，他的“白血病”也被有驚無險地排除。雖是一場虛驚，卻讓白云峰進一步體會到了生命的意義，從此，他對一切都保持著一顆平常心。
　　
　　全新的政策商機來了
　　
　　上個世紀的最后五六年，是中國經濟改革向縱深推進，快要撥云見日的一個重要階段。這段時間里，“經濟結構調整”被視為重點國策，全國各地重組并購風起云涌。1999年，北京熱電廠被國華電力收購。
　　國華是中國第一家非電力行業的發電公司，獨立發電商，簡稱IPP。發電賣給國家電網。
　　并購之后，白云峰到國華先當了總經理秘書，從此他的視角再次提升，因為他接受的信息和總經理接受的信息一樣；2000年，不到25歲當了綜合處處長；然后又當高級督察，監管確保各部門的工作執行。這一年，白云峰被評為神華集團(國華母公司)優秀共產黨員；2001年，又當綜合管理高級經理，進入高層管理，負責對國華進行現代企業制度改造。
　　……股東會、董事會、高管、經理人的設置和安排，資源的配置，權力的分割和監督等，首次接觸改制的白云峰，將這一切一力操持完成。由此他真切地觸摸到了企業運作的核心。
　　之后，國華高速發展，白云峰跟隨老總四處奔波。基于電力項目投資規模巨大，白云峰的接觸面日益高端，長期和國務院、國家發改委、國土資源部、國家環保總局、水利部等打交道。于是他的下一個職位，順理成章地換成了企業高級發展經理，26歲，負責國華在全國各地興建電廠的規劃、選址、評估、談判。
　　一個年輕人，應該有怎樣的成長道路?看看白云峰是怎么做的吧!“天道酬勤。”采訪中他反復提到這四字。
　　2002年，自云峰參與當時國華最大的項目、云南曲靖黃泥河鎮滇東8臺60萬千瓦煤電一體化項目的前期規劃和建設工作。2003年動工時，出于當時非典肆虐和廠址極為偏遠的原因，他創造性地提出：在電廠初步設計尚未完成時，就先給鍋爐主體打樁基，先修路等。幾項建議被采納后，工期大大縮短，創下僅用21個月(提前4個月)建成60萬千瓦火力發電機組的全國記錄，有效緩解了云南用電困難，項目當年為曲靖市納稅1.2億元。
　　白云峰貢獻巨大，獲得曲靖市“榮譽市民”稱號和曲靖市“金鑰匙”。再次名揚業內。
　　“為什么你敢提出這樣大膽的構想，而不是專家?”記者問。
　　“為什么?2002年我當高級發展經理時，從國華老總，還有原國家計委葉青主任兩人身上，學到了怎樣進行全局觀察、宏觀判斷等，我發現，只要你能統觀全局，你就可以思考對各個環節的推進進行新的優化組合。我僅僅做出了此種嘗試而已。”
　　自云峰笑著說：“我還學會了站在政策層面考慮問題。因為政策才是最大的商機。”這時，對于一家火電廠，國家政策的主要方向，已經越來越緊迫地指向環保了。
　　早在1998年1月，國家就公布過《國務院關于酸雨控制區和二氧化硫污染控制區有關問題的批復*，要求新建、改造燃煤含硫量大于1％的電廠，必須建設脫硫系統，但這項規定開了一個口子——現有燃煤含硫量大干1％的電廠，建成脫硫系統最后時間在2010年前。
　　這意味著，2003、2004年到2010年之間，全國大量火電廠將集中形成一個巨大的脫硫市場需求。
　　這時，葉青和國華老總都敏銳地看到，一個新的商機，來了。
　　
　　脫硫：一條不得不走的路
　　
　　環保對于中國，幾乎成了一個解不開的魔咒。它是一面鏡子，或者說環保本身就是經濟發展成功與否的終極標準。發展重當前，環保重未來，二者和諧，才是正道。
　　說到這里，白云峰面色沉重。“中國太需要環保了。我曾經看到一個電解鋁廠周圍的房子里居然雜草叢生，樹木枯死，不見人煙，一片死寂。老百姓已經流離失所，背井離鄉了!”而且火電廠污染也十分嚴重，排放的二氧化硫，占全國排放總量一半以上!形成酸雨，對環境破壞極大，因此火電廠是國家“減排”治理的重中之重。
　　“人人環保，從我做起。”2002年6月，國華電力投入500萬元成立了北京博奇電力科技有限公司(白云峰不在該公司)，主營脫硫等環保業務。年底，從日本引進了鼓泡塔脫硫技術和噴淋塔脫硫技術。就是將石灰石漿液與煙氣中的二氧化硫，在吸收塔內高度混合，進行化學反應，從而減少排放煙氣中的二氧化硫。 但2002年一年運作下來，北京博奇顆粒無收。需要的流動資金太大。更糟糕的是，最初脫硫項目每千瓦的價格高達1200-1500元，利潤可觀。但幾個月內，大量的脫硫企業冒出來，競爭變得異常激烈，競標價格戰白熱化，年底跌至200～300元，最終使脫硫項目成了雞肋。
　　怎么辦?公司還能不能做?博奇前途未卜。關鍵是國華不能老是把博奇當嬰兒養著，也養不起，得“斷奶”，需要外部資金。不久，1000多萬外部資金進入。資金松動之后，得立即啟動市場。博奇市場白紙一張，誰堪掛帥，領軍沖鋒陷陣?
　　2003年10月，白云峰從云南項目進入博奇，擔任副總經理主抓市場。
　　從此，白云峰的人生和事業，開始發生根本性的轉變。
　　白云峰一到任，發現博奇市場部名不符實，5個人中沒有一個人做市場。他立即大舉招兵買馬，組建了一支強有力的銷售團隊，每星期開例會，探討業務，學習技術，提升水平。然后他們一家一家地跑發電廠。發電廠倒是必須上脫硫裝置，國家政策壓在那兒的哩。
　　決定博奇成敗的關鍵對象，其實不是電廠，而是競爭對手。他必須開出比競爭對手更低的價格，才能拿到合同。
　　但既要以低價拿到合同，還得賺錢。那該怎么辦?許多競爭對手的做法是，偷工減料，以次充好。其實電廠為了短期利潤，普遍不愿花大價錢上脫硫設備，打個比方，比如國家要求電廠按一輛富康車的規模和質量做，電廠往往為了節約成本，最后按奧拓的價格給脫硫公司。脫硫公司們深諳電廠心理，順水推舟，最后東拼西裝弄個QQ品位的裝置交差。電廠以應付檢查為目的，也就睜只眼閉只眼算了。
　　“這就是脫硫行業的現狀……”
　　但白云峰決不準許博奇這樣做。他有自己高瞻遠矚的、獨到的營運思路。環保黑馬，舍我其誰
　　那一階段，中國初生的脫硫市場風起云涌，價格動蕩，亂象紛呈。2004年初，白云峰和總經理、董事會反復商議后作出戰略決策：迅速搶占全國市場，只有市場達到一定規模公司才能上市，上市之后資金狀況才可保無虞，在資本平臺上運作企業，才能將博奇做大做強。“那以后，我就玩了命地擴大市場占有率。”
　　這是一步好棋。但博奇依據什么來作這樣的決策?
　　第一，早期脫硫裝置290個組件100％依賴進口，所以脫硫公司給電廠的價格才高到1500元/千瓦，甚至2000元以上。隨著越來越多的配件實現國產，成本降低，脫硫公司的價格一路下滑到兩三百元，而且這一趨勢不可能逆轉。因此，博奇盡早與電廠簽下合同，就能在價格不斷下跌的趨勢中賺到更多的錢。
　　第二，博奇簽的合同越多，與簽到合同少的對手，在下一步的競爭中就更具優勢·
　　第三，每一項目的執行周期是24個月，在這24個月里更多的配件將國產化，同時
　　
　　環保對于中國，幾乎成了一個解不開的魔咒。它是一面鏡子，或者說環保本身就是經濟發展成功與否的終極標準。發展重當前，環保重未來，二者和諧，才是正道。博奇也扶持部分配件制造商，這樣博奇的成本又將有可觀的降低；
　　第四，博奇大量簽到合同，就能融到所需資金，同時大規模集中采購配件，在進口和國產兩方面都能再拿到可觀的優惠價-
　　最后，以上幾點在實際操作中會形成一種復合效應，大于相加，博奇便有不錯的利潤。只要以上市為長遠目標，這樣的利潤模式大家就敢放手做。而當時所有競爭對手，都覺得脫硫公司上市太不實際，都賺一筆錢是一筆錢，最終難以做大。
　　戰略既定，下一步博奇怎樣制定擴大市場占有率的競爭策略?這次，白云峰瞄準了市場上最活躍的武漢凱迪。
　　2004年前脫硫行業有兩大巨頭，老大是國有龍源環保，這家公司憑著體制內的優勢，輕松切走了大塊蛋糕，誰也沒法和它競爭；老二是已做了十多年的凱迪公司，凱迪有民營企業最樸素的成本意識，也是大家心目中真正的市場霸主。
　　白云峰決定，博奇參加電廠競標時的報價，就參照武漢凱迪的價格，然后再比它低一點即可，虎口奪食。
　　“博奇市場成功的一個很重要的因素，就是我當時認真研究了凱迪。”此時，白云峰一臉輕松：“我們把凱迪研究得那么透，細致到迪凱過去的每一次競標，他的分項報價為什么要報這樣一個價格?他是標桿，我們反復研究，就和他打。”
　　天道酬勤。把凱迪報價的規律摸清之后，博奇在競爭中總是勝出，而且就低那么一點點。凱迪老總大為光火，一度在內部清查是否有內鬼，結果自然是沒有。“我才做一兩年，他做了十多年。我在暗處，他在明處。我用太極的柔勁貼著他的價格，他一點轍都沒有。”
　　2004年，兩臺60萬千瓦機組的脫硫裝置價格2.6億或2.8億元左右。這一年，白云峰的團隊破天荒地拿下20多億元的合同。博奇從100多家脫硫公司中脫穎而出，一舉取代凱迪，成為行業第二，在混亂的脫硫市場中牢牢站穩了腳跟。 遺憾的是，武漢凱迪等好幾家當年異常活躍的公司，現在基本死掉了。白云峰嘆了口氣，“以次充好。多行不義必自斃。”
　　
　　博奇三駕馬車：管理、科技與規模
　　
　　聰明的企業總有自己的邏輯，總會在一些關鍵時刻化腐朽為神奇。
　　進入2005年，博奇的業務又慢了下來。這一年，為了公平競爭，國家將電廠立項由原來的審批制改成了核準制，導致電力企業許多項目停頓、延后，同時2005年正值宏觀經濟調控高峰，新的電廠項目風聲鶴唳。這樣的大環境下，博奇簽單速度明顯放緩。
　　“好啊，我正好可以騰出手來干點大事。”白云峰不會讓自己閑著。他2003年拿到中國人大MBA碩士學位，理論與實踐相結合，決定趁此機會調整運營模式，狠抓內部管理。
　　這一年的博奇，表面看似平淡，其實內部波瀾壯闊——
　　首先，清理集中了供應商，真正形成了大規模集中采購的模式，成本降低了10％。
　　其次，成立了市場商務部，使博奇的戰斗力大大提升。因為各種設備成本一直趨于下降，不同日期執行的項目，價格各有微妙差別。商務部的任務就是，將每一個執行項目各個環節的真實成本，根據市場的實際價格，將它們算出來。得出的這個結果，與當初合同價格的差價，就是公司的利潤。如果沒有這個部門，公司利潤將大打折扣。
　　而且拿商務部核算出來的成本，作為參照去競標，豈不是戰斗力大增?
　　再次，白云峰在博奇設計院成立了一個投標專業室。每一次競標，都由該部門拿出統一的技術參數，杜絕了技術參數人為原因導致的混亂。
　　以上兩個部門的設立，逐漸形成了博奇非常鮮明的特點，2005年開始，博奇什么事兒都很靠譜，很準。“2005、2006、2007年，包括到現在，業內都會認為，某個項目博奇制定的價格，就是該項目最合理的價格。不管博奇中不中標，他們都這樣認為。”這一來，博奇干的事情，一不小心就成了行業標準。顯然電廠更愿意與誠實守信、價格公道的博奇合作。
　　“博奇的價格總是最接近于市場成本。那么利潤豈不要大大降低?”記者問。
　　白云峰自有辦法，比如他努力保證項目平均有15％的毛利，但他的競標報價可能只有7％的毛利，余下的8％從哪里來?許多人都覺得這是個謎。此時，博奇堅持了另一種成本領先戰略，一是技術創新，二是管理創新。
　　他曾經說過：“企業的價值，都是用心血管出來的。”2006年，白云峰出任博奇CEO，為了2007年上市的目標，大家戮力同心。他采取了更加鐵腕的管理手段，比如招投標公開，組建了一個強大的物流中心，成立了招標辦，又比如推行了大項目經理制，項目經理成為了矩陣式的模式，人為因素逐漸在公司被淡出。擔任總裁一個月，成本立馬下降了8％。
　　同時，白云峰對公司上下所有部門都進行全面預算管理。每個部門都有責任目標，部門之間使用了資源要付費，經濟指標獨立核算。“比如，你占了我的辦公室位置，我是要和你的人工成本打包算費用的，你就不能過多地消耗。你就會想，能用2人干的事，絕對不用3人干。”企業普遍的強壓式的管理，在博奇便成了“我要主動管理”。
　　每年，諸如此類的一系列內生式系統管理，能為企業帶來3％～5％的利潤。
　　另外，博奇有一個理念：“科技創造新環境。”其成本領先戰略的另一重大方向就是，科技創新。博奇每年都有數十項技術申請專利，每年從技術創新中獲得4％～5％的利潤。
　　——那8％的毛利，就在這兩方面補齊了。
　　2006年，白云峰帶領公司完成銷售23億元，在全國當年脫硫市場占有率達到17.8％，是行業前十名公司平均數的2.3倍，在全國一百多家脫硫公司中遙居第一。當年實現利潤1.35億元，公司以60％的速度跳躍式發展!
　　管理、科技、規模，這就是帶動博奇高速發展的三駕馬車。
　　這時，31歲的白云峰攻讀浙江大學工程熱物理博士學位，已經一年有余。能達到上市要求，經營水平還會差嗎
　　“一切為了上市!”只要達到了上市的要求，公司的經營管理水平還會差嗎?博奇高層毫不諱言他們對上市的渴望。所有花開，都是為了一個收獲的未來。
　　　早在2003年12月，北京博奇在英屬開曼群島注冊成立了中國博奇環保科技股份有限公司，成為很好的上市場主體。2005年4月，中國博奇從l股擴張到2500萬股。最后的股權關系是，中國博奇擁有圣邑天成和納泉科技，而這兩家則擁有北京博奇，北京博奇下面還有一家浙江博奇。北京博奇注冊資金5000萬元。
　　
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　　脫硫行業。未來可期
　　未來數年，隨著國家對火電行業脫硫標準的進一步實施，以及鋼鐵行業脫硫規劃的啟動，再加上：氧化硫排放量更大的建材、化工、有色、石化等行業脫硫事業尚未啟動。近年來通過激烈競爭不斷提高市場集中度的脫硫行業，其發展可謂剛剛起步。
　　2009年7月。環保部發布了《火電廠大氣污染物排放標準(征求意見稿)》和《鋼鐵行業燒結煙氣脫硫實施方案》。脫硫行業似乎又迎來了一個新的發展機遇。
　　近幾年來，隨著市場價格不斷探底，競爭加劇，一些技術薄弱、營銷能力差的企業逐漸退出了該行業，市場集中度不斷提高，排前20名的脫硫公司合同容量占全國總量的90.8％，投運容量占全國總量的78.3％，當年投運容量占全國總量的87.1％。
　　2008年開始，脫硫行業的毛利率水平有所回升，價格戰不再是主要競爭手段。
　　根據環保部的要求計算，2010年新增火電脫硫裝機容量約0.31億千瓦。按照150元/千瓦的脫硫工程造價，2010年火電脫硫新增市場容量為46.5億元。
　　與此同時，現役的脫硫設備還存在更新改造需求。假設“十一五”期間已投運火電脫硫設施需要改造的比例為20％，改造均價為75元／千瓦。根據上一年火電脫硫設施存量。2010年火電脫硫設施改造需求為64億元。
　　綜合計算，2010年火電脫硫需求約為110.5億元。
　　預計，“十一五”之后幾年，火電脫硫需求平均每年的市場容量為106億元左右。
　　至此，中國博奇已經符合上市公司的要求，換言之，已經足以引起資本市場的興趣。
　　……投資者紛至沓來，多次接觸中，從未考慮過的東京證交所“蹦”了出來：日本大和證券的熱忱，東門基金的入股，起家技術來自日本，日本的環保技術仍是全球最強，“無心插柳”的結果是——東京居然很快成為主攻方向。
　　三年準備，一朝出航。2007年1月底，博奇董事會最后拍板，決定申請在東京證券交易所主板上市。日本董事大感意外，對白云峰冷冷扔下了一句話：“在東證創業板上市都難，更何況主板?如果上不了市，我們就撤資，你這CEO，也別做了!”
　　白云峰一咬牙，向他們承諾：不上市，就辭職!
　　此后幾個月，白云峰數次接受東證的聆訊。數百個問題，從公司管理、財務、治理、成長性等各方面入手，巨細靡遺，毫不含糊。審查更加嚴格，白云峰陳述的每一項事件都要有文件證明，絕不能信口開河。一次，問：“你不在公司或病假、休假，公司怎么運轉?”答：“我有一個授權替代制度。”對方立即說：“制度在哪里?拿來看。”在等文件的過程中，日本人四處走，在某部門看到墻上有一張略微發黃的紙，正是授權代理制度。日本人一看，才說“不用拿了，是真的”
　　7月3日，是白云峰最激動的一天。這一天，東證安排了關鍵人物宮原幸一郎，來做最終審查聆訊。企業能不能上市，就看這最后一次了。
　　日本人來者不善，給白云峰安排了很多“陷阱”，比如問：貴公司對稅務問題上是怎么考慮的?有沒有避稅政策等?白云峰一一誠實回答：“稅務是一個企業的責任，我們正常地繳納它。同時也會利用國家的高科技企業減免稅等政策，正常降低企業稅負。”
　　日本人又問：“你現在有沒有決定機構投資者和個人投資者的比例?”那時候是不可以的，因為博奇還沒有路演。白回答：“這個問題現在回答還為時過早，也不是我能決定的。但是有一點，我希望公司的股票可以在東證市場上有一個很好的流動性。”
　　……短短一小時，內容量太大了，幾乎包括了中國經濟的所有重要內容。
　　這場“大戰”結束的時候，宮原幸一郎站起來，說：“今天我們進行了一個高強度的CEO聆訊，讓我看到了中國這么年輕的CEO的一種朝氣。我希望，中國博奇能夠成為中國企業在東證上市的一個典范。”
　　這不就等于告訴你，可以上市了嗎?
　　多年夙愿，終得報償。白云峰說，當時的激動，難以言表。又說“激動死了!”
　　2007年8月8日，博奇在東證一部上市，當日漲幅61.2％。
　　事隔兩年之后，白云峰給記者講了他的另一個感受。他到了日本，才發現自己的民族自豪感有多么強烈。當初，在準備招股說明書時，日本律師對風險作了如此描述：“中國處于計劃經濟向市場經濟轉型階段，政策有諸多不確定性，行政干預多，會給企業帶來風險；法制不健全，人為斷案多，會給企業經營帶來風險……”
　　這讓白云峰無法接受，堅決要求修改。雙方爭執了一天，誰也不肯讓步。
　　后來，對方律師無奈地告訴白云峰：“這個風險描述，是貴國某大型銀行在海外上市的招股說明書中的內容，我們是原文照搬的。”
　　白云峰憤怒了：“對不起，如果一個企業不惜犧牲自己國家的聲譽，來迎合你們的口味，來達到上市的目的，那我寧可不上!”最后，日本律師不得不讓步。
　　“在日本的那些日子里，我越來越強烈地感覺到，我是一個中國人。”
　　
　　這樣一個企業，這樣一個人
　　
　　上市之后，資金充裕的博奇開始調整商業模式，“靠設備賺錢(EPC)的時代已經過去了。那時電廠按合同分批付款給我們，我們才有錢動工。一個項目一個項目地賺錢。”現在，博奇依靠技術獲得高端業務，開始實施“火電廠煙氣脫硫特許經營”，“從過去的EPC(項目總承包)轉為BOT(建設一經營一轉讓)模式，就像修路修橋，建設方自行籌資修好之后，經營一二十年之后，再轉讓給另一方。”
　　目前，國家政策規定，對脫硫達標的電廠，國家將給予每一度電1.5分錢的補貼。按BOT模式與電廠合作之后，已經上市的博奇用自有資金為電廠建好脫硫裝置，然后博奇經營若干年，利潤就是每一度電1，5分的補貼。電廠得到的利益是排放達標，國家不再罰款，若干年后轉讓獲得脫硫裝置后，再獲得補貼。 “當然，有些電廠很狡猾。現在就向我提出分享那1.5分。”白云峰呵呵一笑，對記者說。“剛才那個電話你也聽到了，對方電廠只付我0.9分，他要留0.6分。當然，合作嘛，可以談。那么在我的0.9分里，只要強化技術創新和管理創新，我還能賺錢。”
　　看看博奇在多少電廠開工，就能大致算出他的利潤。記者了解到，2003年博奇執行了一個項目，2004年執行7個項目，2005年執行20個，2006年鼎盛時期執行了40多個項目。過去博奇是“做一個項目賺一個項目的錢”，現在可以幾十個項目同時賺錢! 而且，博奇的業務還在進一步升級，現在已經開始向電廠賣服務，過去用EPC方式建的脫硫裝置，隨時需要進行專業化的管理和運行維護，這些都源源不斷地為博奇創造著利潤。隨著要轉交給電廠的工程越來越多，這一塊的利潤就會越來越大，而且是永久的。
　　——這簡直就是一種一勞永逸的生意啊!難怪白云峰當初拼命擴大市場占有率。
　　仿佛白云峰操縱著利益分割，誰也算不過他。“當許多同行還在初級階段競爭，靠賣設備賺錢時，我們就已經快速轉向高級階段的競爭，賣服務。這才是商業智慧。”
　　截至2009年底，博奇的脫硫裝置遍及全國22個省市，每年成功減排140萬噸二氧化硫。社會公認，北京和全國的藍天有博奇的功勞。
　　今天，在白云峰的帶領下，博奇將更多的環保事業納入公司業務范圍：
　　脫硝、治理城市粉塵，降低空氣中可吸入顆粒物；建設北京市中水回用項目，把市政污水凈化之后，可用于澆灌綠地、洗車洗物、家用廁所用水等；博奇還參與太湖流域的治理，海水淡化功在當代，利在千秋，現在是博奇的重點項目；還有餐車垃圾的處理，用更多固態垃圾用于發電，造建材等。
　　在節能方面，博奇和多家鋼廠合作，將鋼廠尾氣和飽和蒸氣用來發電，鋼廠和博奇都受益，同時能夠減少煤的消耗，這就是標準的“低碳經濟”。
　　現在，公司還涉及CDM咨詢業務，為中國企業在清潔發展機制領域與國外政府或企業開展合作，提供咨詢和碳融資服務，提供項目篩選、設計、申請、報批等服務。博奇還協助中國企業與CERS國際買家達成減排購買協議，降低中國企業風險。
　　——仿佛有關節能環保的所有業務，博奇都做。
　　關于白云峰個人，他則是一個樂活者，生活簡單、健康而陽光。
　　他追求一種生活的“情調”。這曾使他被視為怪人：用二手家用品，用自行車和步行代替私車，不乘電梯而是爬樓梯，吃健康食品與有機野菜，穿天然的棉麻衣物，在食品店不接受塑料袋，而是將食品裝進自己帶來的環保袋……
　　他有一顆感恩的心，他會一輩子為一個老大爺不計嫌隙，主動退回他二兩餃子錢而感動。他會為一個剛剛認識的陌生人找工作，幫還不熟悉的人聯系醫院，到處找醫生看病。“完事之后有人說，這人怎么這么傻?但我覺得，我幫了人家，我挺高興，就行了。”
　　白云峰就是這樣一個人。現在，關注和喜歡他的“白粉”，不計其數。
　　他獲得2007央視經濟年度人物的獲獎評語是：“他從煙囪里凈化出第一桶金。這個年輕人的成功，證明了一條古老的財富法則：要利己，先利人。”
　　他永遠記得，雪后的美國科羅拉多大峽谷上空，那讓人心動的藍天。他一生最大的愿望就是：還原頭頂上那片天空本來的蔚藍。
　　他說：“我希望更多的人，尤其和我一樣的年輕人，參與到這種具有重大社會責任的環保事業中來，這是我們這一代人改造世界的起點。我還想告訴我們的孩子們—— “這個世界，原本就這樣美。”
　　編　輯　趙