如何搞定年度績效考核指標設計

　　案例1：年末公司要求績效經理小張制定下年度績效考核指標，由于人手有限，加之年底工作繁忙，小張就把去年制定的績效考核指標修改一番提交給上級審批，結果主管的副總和老板都認為績效考核毫無新意、缺少對薄弱環節的關注、公司戰略目標把握不準，需重新擬定，并要求12月底前完成，時間緊、任務重，小張一時不知如何下手……
　　案例2：某上市公司的HR總監每年都要為制定下年度的績效考核指標發愁，由于公司一直沒有統一的考核指標制定政策，每年的這個時候公司高管、各部門負責人甚至基層員工都要為怎樣調整績效考核指標而爭論不休。
　　案例1中的情況可能普遍存在于大多數企業中，公司領導對HR部門提交的績效考核指標一般都不滿意。各個部門提交的指標也都是各自或個人做得好的，做得差的指標都一概不提，即使稍稍點到，其所占權重也并不會影響到整體的考核成績。而如果HR部門對各個部門的主要業務了解不足，提出修改意見就更為困難，結果在遞交考核指標時就難免讓領導不滿。
　　案例2中的HR總監碰到的是績效考核頗有爭議的問題，績效考核到底考核什么?針對這個問題，咨詢顧問和HR們也都持有不同的觀點。有人認為應該依照職位說明書進行考核；有人認為要考核工作中的薄弱環節；還有人說只有全面考核才能反映出員工的工作努力程度…-這些觀點都很正確，在各類企業中取得的效果也很好，也因此造成了大家對績效考核的不同理解，進而又產生了爭議。
　　上述兩個問題只是制定年度績效考核指標時的冰山一角。由于年底總結性工作比較多，如各種測評、評優、360度考核等等，一旦時間安排不當，留給制定和調整下年度績效考核指標的時間將非常有限，特別是那些沒有專職團隊進行績效考核的企業，如果業務部門忙于年底沖刺，沒有精力來處理相關事宜，很容易造成下年度績效指標的制定流于形式、草草了事。如何才能既輕松搞定企業年度績效考核指標的設計，又能讓公司領導和其他員工都滿意呢?
　　
　　優化操作工具
　　
　　目前績效考核的理論方法不少，但可以直接作用于實踐的工具卻不是很多。因此，筆者根據實際工作經驗總結出了“三五二”績效指標確定法：“三”是指把所有指標分為戰略類、發展類和常規類三類指標；“五”是指崗位層級考核分為高層人員年、季度和中層人員年、季度以及基層人員月度，“二”是指組織層面分為公司級和部門級考核。組織各層級和崗位各層級需要考核的指標類別一旦確定下來，并賦予一定的權重，每年在制定績效考核指標時就只需將相關指標填入即可，以有效避免很多不必要爭論(如表1)。
　　
　　●表1橫向為考核指標的類別，分為戰略類指標、發展類指標和常規類指標，其中發展類和常規類又可細分出優勢指標和劣勢指標。優勢指標是指企業相對于行業或歷史同期、上期完成得比較好的指標，這類指標是企業核心競爭力的體現；劣勢指標是指企業相對于行業或歷史同期、上期完成得較差的指標，這類指標是企業需重點提升和改進的。
　　戰略類指標是指影響公司未來1-3年甚至更遠的發展，但在本年度不會產生明顯業績增長的指標。這類指標一般比較難以量化，比如對外投資、新市場開拓、新產品推廣等，都是在本期產生成本費用，但沒有明顯收益的。這類指標的設計開發多以過程控制為主，根據進度完成情況來衡量工作成果。
　　發展類指標是反映企業成長性的指標，如銷售收入增長率、凈利潤增長率、凈資產收益率、新(大)客戶增長率等，這類指標多以經營類指標為主，是對企業當年經營成果的總體反映。發展類指標均為結果性指標，不宜設定過多，考核結果可以完全量化，不用評價、評分。
　　常規類指標是指對企業發展有一定影響，多為過程控制類指標，反映了企業內部管理狀況，如工作計劃完成率、工作差錯率、投訴率、客戶結構、員工滿意度、應收應付控制、人力成本等。
　　●從縱向來看，根據考核對象不同，組織層面可以分為公司級和部門級。公司級考核是反映企業實際的年度經營成果，多為財務方面指標，如銷售增長率、凈資產收益率等4—5個指標，公司績效成績的高低直接和員工的年終獎掛鉤：部門級考核反映的是一個部門全年的主要工作業績，對業務部門可以偏重經營成果，對職能部門可以偏重效率提升、節省成本費用等。崗位級績效反映的是具體崗位的績效水平，又可以分為高管、中層和基層員工三個級別，其中高管人員和中層人員均分為年度和季度考核，基層人員只有月度考核。
　　高管人員的考核除突出發展類指標外，還需要關注戰略類指標的考核，對于常規類指標年度無需考核，在季度考核中加以體現即可，高管的年度考核可以將40％權重分配給戰略類指標，60％權重分配給發展類指標；高管的季度考核目的也是過程控制，同時為體現內部管理的成效，需分配一定權重給常規類指標，且是企業的劣勢指標，體現出管理改善的效果。
　　中層人員的考核也分為年度和季度考核，中層的作用重在執行，將高層制定的戰略轉化為實際可行的操作方案，最終提高企業的業績。中層的年度考核指標適當考慮戰略類和常規類指標，重點考核發展類指標，權重可占到60％；中層的季度考核主要考慮發展類和常規類指標，考核目的也是過程控制和內部管理，可以各分配50％權重。
　　基層人員的考核是對動作或過程的控制，考核的重點應是薄弱環節的加強和提升，因此月度考核在保持優勢指標的情況下重點加強劣勢指標的考核，最終起到管理提升和改進的目的。基于此，發展類和常規類指標的權重分別為40％和60％，其中優勢和劣勢指標分別占50％，最終達到兼顧優劣的目的。
　　通過以上縱向組織的二個層級和崗位的五個層級及橫向考核指標的三個類別及優劣，基本可以確定組織各層級及崗位各層級所要考核指標的類別及優劣。有了這個框架，年初考核指標的制定就會顯得邏輯嚴密、條理清晰，每年只需調整各類及優劣勢指標的權重即可，各業務及職能部門根據年度工作重心在指標庫中提取相應指標填入即可，減少了績效管理部門為選擇考核指標發愁的難題。
　　
　　做好基礎工作
　　
　　績效管理部門平時需要做好指標分解及指標分類管理的工作，將公司級指標分解到各部門，部門指標分解到各崗位，最終形成公司、部門、崗位三級的績效指標庫。同時每年根據實際情況對指標庫中的優劣勢指標進行年度調整，這樣到年終制定下年度績效指標時，直接在指標庫中調整即可，能節省大量時間。目前常用的績效指標分解方法是平衡計分卡(BSC)和KPI相結合的方法，但這種分解方法僅解決了各個部門需要考核哪些指標、指標覆蓋面及權重的問題，沒有表現出各指標間的邏輯關系，而借助“關鍵績效指標分解樹”的方法，就可以清晰地找出各指標之間的邏輯關系(如圖1)。
　　
　　“關鍵績效指標分解樹”是以杜邦財務分析法為基礎，結合戰略地圖和平衡計分卡(BSC)，對公司的凈資產收益率(ROE)進行分解后形成的。從圖1中可以看到，公司和部門級的很多關鍵指標都可以和該圖中的凈資產收益率關聯起來。同時也可以看出，公司、部門級指標多為結果性指標，即前文所講的組織層面的指標?！瓣P鍵績效指標樹”每年基本不需做大的變動，財務指標基本比較固定，需要做調整的可能只有銷售類指標和非主營收益下面的指標。銷售類指標根據公司營銷策略的不同，每年強調的重點可能會發生變化，如今年是新(大)客戶銷售增長率，下一年可能改為A/B類銷售增長率。
　　
　　有了“關鍵績效指標分解樹”，考核指標就可以輕松分解到公司級和部門級，如果再往下細分，則需要將部門層面的指標一一分解到各崗位，部門層面的某個指標分解下來可能需要多個崗位承擔，如表2中的單位生產成本達成率指標，就由生產系統中的生產總監、生產中心總經理和財務系統中的財務總監、財務中心總經理助理、財務經理共五個崗位承擔。因此，有了公司級績效指標還不夠，還需要對績效指標繼續分解，直至分解到具體崗位，最終實現每個考核指標都有一個或多個崗位來承擔。崗位績效指標庫只有在第一次開發時工作量比較大，日常不需要大的變動，每年當組織架構變動時做局部微調即可。
　　
　　提早動手制定考核指標
　　
　　有了工具并不等于萬事大吉。年底各項工作撲面而來，各部門不是忙著做總結，就是忙著進行下年度的工作規劃。因此，HR部門應提早下手預留足夠的時間。
　　●跟蹤公司戰略規劃和年度經營計劃。一般企業在每年10月份即著手下年度經營計劃的制定和審批工作，一旦年度經營計劃確定，績效管理部門即可動手調整指標庫和上述表格中的權重，本項工作應在11月初完成。
　　●提早組織年度績效考核指標制定工作。公司年度經營計劃一旦確定，即可通知各部門制定部門及崗位級績效指標，一般要在11月中旬之前通知各部門制定下年度績效考核指標，12月初回收指標，經過績效管理部門的審核并報公司審批，12月底之前完成績效考核指標制定工作。
　　制定年度績效考核指標是一項系統工作，不僅需要績效管理部門精心組織，更需要經營管理部門的大力配合，除了上述開發工具，做好基礎工作、提早動手之外，加強溝通輔導也是必不可少的。
　　
　　作者簡介
　　王偉棟　柏明頓人力資源管理咨詢公司高級顧