揚長避短的用人藝術

　　揚長避短的道理似乎誰都懂，但在用人中，真正懂得并善于揚長避短的管理者還是太少。揚長避短最難的是把短處或缺點當成優(yōu)點來用，或者說通過換位調整，設法避短，這才是揚長避短的最高境界。人之所以會出現(xiàn)短處或缺點，很大程度是用人不當，把他放在一個不合適的崗位，用其短而棄其長，結果，揚長避短成了揚短避長。為此，本文舉一些案例來說明揚長避短的用人藝術。
　　
　　換位補短
　　
　　好孩子集團創(chuàng)造了我國童車行業(yè)的一個奇跡，這個歷史不過十五年的企業(yè)，產品已連續(xù)十年國內銷量第一，在國內市場占有率高達25％以上，共申請了1000多項專利。他們的高檔童車連續(xù)8年高居美國童車市場銷量第一。好孩子集團的迅速發(fā)展，與總經理宋鄭還在用人上善于揚長避短密不可分。他讓坐不住的人搞推銷，讓怕出事的人抓安全，讓爭強好勝不服輸?shù)娜巳ネ瓿赏粨粜匀蝿眨尅傲H不認”的人去做紀檢或監(jiān)察工作。如此一來使每個人的長處都得到充分發(fā)揮。
　　有一個廠長，不計小節(jié)，有些粗心大意，有人對此是盯住不放，認為他不堪大用。但在總經理宋鄭還眼里，產品上的一點色差，包裝箱上的幾個不規(guī)范的釘子，都不算大問題。重要的是，他具有很強的鼓動和指揮能力，能打硬仗。于是，宋鄭還就讓他去做對小處和細節(jié)要求不那么細致的中檔車，于是，他把這一塊管成了集團內的優(yōu)秀企業(yè)。
　　有一道包裝工序，時常會出些質量問題，而這些質量問題時常出在同一類人身上。這些工人都很能干，也很想干好。可為什么會出質量問題呢?宋鄭還的研究結論是，此道工序需要那種“慢工出細活”的人來做。于是，急性子的人被調開，慢性子的細致人被一個個調過來，此工序以后就不再出質量問題了。其實這些慢性子工人也曾在老崗位因工作速度慢的“缺點”而受過批評，但換個崗位后，就工作得很出色。
　　為了嚴把質量關，宋鄭還專門挑選比較固執(zhí)、不怕得罪人的員工從事產品質量檢驗，使出廠產品合格率達100％。
　　這種揚長避短的用人方式使得員工們工作起來身體很累但精神很放松，從技術人員到普通工人，他們不需擔心沒有道理的指責與不合理的批評，可充分發(fā)揮自己的特長，全身心地投入到工作中，企業(yè)生產效率因此大大提高。
　　優(yōu)點與缺點是相對而言的，并非絕對不變。任何—個人既沒有永恒的缺點，也沒有永恒的優(yōu)點，在一定條件下，可以相互轉化。比如說，讓那些天生慢性子員工來從事講究速度的工作，肯定不適合。在工作求快的崗位上，慢性子就成了缺點和短處。宋鄭還總經理的高明之處就是善于通過調換崗位，化短為長，把所謂的缺點轉化為優(yōu)點，企業(yè)生產效率也相應大幅度提高。反之，工作質量和效率就難以有效提高，必然事倍功半。如果用人單位內部沒有合適崗位可供換位補短，雇人補短也是一個很有創(chuàng)意、打破常規(guī)的做法。但雇人補短要增加人力成本，因此，雇人補短只適用長處和短處都很突出的骨干員工，讓骨干員工不受自己短處的制約，盡情發(fā)揮自己的長處。
　　
　　互補避短
　　
　　第四軍醫(yī)大學教授、中國工程院院士樊代明教授領導的一個由30多名科技人員組成的科研小組，在胃癌研究上不斷取得突破性進展，走在了世界的前列。他在談到自己成功經驗時說，他不注重科研小組內每個科技人員的缺點，因為與生俱來的缺點往往是無法克服的。他特別注意觀察、發(fā)現(xiàn)每個科技人員的優(yōu)點，給每個科技人員安排科研崗位時盡量揚長避短，盡可能施展每個科技人員的優(yōu)點與長處，讓每個科技人員干自己最擅長的事，使每個科技人員的優(yōu)點與長處閃閃發(fā)光。這不僅大大提高了科研效率和工作質量，也增強了每個科技人員的自信心與成就感。
　　樊代明教授強調，正是把科研小組內每個科技人員的優(yōu)點都匯集起來，而不是讓每個人去克服缺點，才使這個科研小組產生無窮的創(chuàng)造力。
　　無獨有偶，杜邦公司創(chuàng)始人，化工大王杜邦從經營小企業(yè)起家，在創(chuàng)業(yè)初期，公司從采購到銷售都靠他一個人，后來慢慢上了軌道，公司規(guī)模日益擴大，無論從內部行政或外務問題，都日趨繁雜，杜邦只好聘雇了一些人才來輔助他的事業(yè)，當時他對部屬說了以下這段話：
　　“你們必須全力發(fā)揮特長，貢獻力量，當然也可以充分利用上司的能力，把業(yè)務做得更合理化。”
　　在以后的業(yè)務中，公司的每一個職工都對這句話記憶猶新，并努力去完成。
　　每個人的才能都是不一樣的。杜邦過人之處在于會辨別這些差異，他會看出誰在某個工作上才能不夠，并盡力為他找到適合發(fā)揮才能的新崗位。
　　杜邦曾委派—個員工專門負責推銷方面的工作，結果那個員工怎么也干不好，幾個月下來銷售額大減，他并沒有把此人解雇，而是對他進行觀察。在一刻偶然的機會里，發(fā)現(xiàn)他對數(shù)字很敏感，于是杜邦便讓他改行做了一名會計。結果令人大吃一驚，這個曾經在推銷中干得一團糟的員工后來居然成為杜邦的私人會計師。
　　在杜邦公司，員工經常陂重新調派工作，一旦他們被重新調整職位后，他們的工作業(yè)績常有奇跡般地大幅度提升。
　　樊代明教授匯集優(yōu)點做法的實質就是互補避短，即通過內部崗位的互補與調整來揚長避短。樊代明教授領導的科研小組內部有幾十個科研工作崗位，每個崗位對科技人員的特長要求各不相同。幾十個科技人員既有長處，也有短處，把幾十個科技人員分別放在最合適的崗位，讓每個人從事自己最擅長的科研工作，做到科研小組內部每個崗位與每個科技人員的優(yōu)點相對接和匹配，這樣就能做到優(yōu)點匯集，這正是樊代明教授高處之處。當然，杜邦也是換位避短的高手，否則他不可能成為化工大王和杜邦公司的創(chuàng)始人。
　　幾點啟示
　　1，應修正“干一行，愛一行”的用人觀念。該觀念強調崗位是第一位的，人是第二位的，人必須適應工作崗位，圍著崗位轉，而忽視了人的興趣特長等個性特征，其結果往往造成人力資源的浪費。所以應提倡用人以專長，量才而適用。
　　2，“以人為本”應理解為“以長為本”。以人為本是現(xiàn)代管理的一個基本原則和理念，它強調的是人在組織中的主體地位和主導作用，進而強調要圍繞人的積極性、主動性和創(chuàng)造性實行管理活動。那么以人為本的立足點是什么?我認為，應以充分發(fā)揮人的特長或優(yōu)點、避開人的短處或缺點為本，即以揚長避短為本。
　　3，應“經營每一個員工”。這是美國《財富》雜志就公司經營戰(zhàn)略問題采訪福特公司原總裁彼得森時得到的回答。海爾總裁張瑞敏也認為，500強中百年老公司很多，他們的價值觀都有一個共同點，即創(chuàng)新和尊重每一個人。“尊重每一個人”，不僅體現(xiàn)在生活上的關心，更重要的是創(chuàng)造一種機制，讓每個人的潛能特長都能發(fā)揮出來。
　　4，增強“人力資源核心是特長資源”的新意識。常言說：“聞道有先后，術業(yè)有專攻”；又云：“堅車能載重，渡河不如舟，駿馬能歷險，犁田不如牛”。這實際都是說各有所長，應揚其長避其短的道理。在人力資源管理過程中，應充分開發(fā)和有效利用寶貴的特長人力資源，最大限度地提高特長人力資源的利用率，讓每個員工在發(fā)揮特長過程中體現(xiàn)自身價值、實現(xiàn)自身價值、提升自身價值。如此，將使員工與企業(yè)共同進步，推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)