看上去很美做起來很難

　　在企業里，各層領導者被賦予更多的工作內容與職責，如果樣樣都事必躬親，難免產生分身乏術之感。領導者應如何面對這樣的兩難困境，就要看其是否會運用授權手段進行管理和激勵團隊。盡管很多人談起授權管理都眉飛色舞，但做起來卻都倍感力不從心。
　　
　　授權管理的常見誤區
　　
　　為什么授權管理看上去很美，執行起來卻總讓人撓頭呢?其實我們的一些管理者在授權的過程中，不知不覺地陷入了一些誤區，導致想授出去的“權”沒授出去，反而使工作變得越來越亂。
　　
　　誤區一：授權對象選擇不當
　　很多領導者在選擇授權對象時，都難免會因個人好惡存在選人、用人的盲區。這往往導致有才能的人沒有被重用、被重用的人卻又不能勝任工作等現象的發生。作為領導者，必須時刻注意避免陷入用人的誤區，真正成為知人善任的授權者。
　　有的領導者認為理想的授權對象應該“能力第一，人品第二”，忽視了授權對象是需要面對小至項目部團隊，大到全局的管理人員，其所需要具備的不僅是工作技能，更需要的是帶領一個團隊產生優秀績效的領導能力。所以，在選擇授權對象上既不能求全，也不能責備，要從更多層面來分析此人帶來的積極作用。
　　
　　誤區二：授權的同時完全授責或不授責
　　授權，是上級把自己的職權授給下屬，使下屬擁有相當的自主權和控制權。如果上級把責任全部塞給下屬，被授權的員工根本不敢放開手腳，工作開展起來的效率與效果也可想而知。反之，上級只授權、不授責，只想讓下屬大膽工作，放手去做，那勢必缺少一定的監督和檢查機制，萬一真要遇上個“猛張飛”，所帶來的后果將不堪設想。不但沒有起到授權的作用，反而增加許多額外的工作，有悖于最初的設想。
　　
　　誤區三：過度參與和不參與
　　有的領導者在向下屬授權后，很多事情還是自己去做，只是讓某個員工參與到其中來，并沒有真正發揮下屬的作用，這樣的“授權”會使員工一點自主工作的動力都沒有，也不愿意提出自己的主張和思想，更別說發揮他們的才干了。
　　有的領導者在授權后，完全交由下屬去負責，自己不聞不問，導致權力授權過度，就容易引起權力濫用。
　　還有的領導者在授權后，還繼續步步“指揮”下屬，下屬也只能按照上級的意圖去執行落實，這樣下屬就又變回了參與者，使“授權”管理形同虛設。
　　
　　誤區四：授權不明確或交叉過多
　　—件事情張三以為李四管，李四以為張三管，這就是典型的授權不明確。還有—種情況是存在授權過于交叉的現象，容易導致被授權者工作起來不知該聽誰的，也不知該如何做，也就是常說的“多人負責就等于無人負責”。
　　
　　授權管理的前期準備
　　
　　我們在授權中，一定要注意“因事授權，因事擇人”，并且權力的授予要適度，既避免濫用授權，又避免有名無權。
　　
　　●明確授權尺度和層級
　　之所以會出現必須通過授權才能解決的事情，主要是因為組織中管理尺度和層級的劃分與現實事務存在沖突。多數情況下，事務表現出來的主要特征可以使之歸于一個具體部門的職責范圍之內，但是也有些事務，很難確定它的主要特征，無法明確將其具體歸屬于哪個部門管理，或者是根本不在任何部門的職責范圍。
　　設定管理尺度時，要盡可能地涵蓋組織將會面臨的所有事務，減少遺漏，建立爭議協商機制。當出現爭搶管理權或互相推諉責任的情況時，應在部門之間建立協調機制，制定快捷有效的解決方案，主要是設定一個有權力指派任務的職位。當出現的爭端無法協商解決時，應有人能決定將任務分派給誰。
　　
　　●嚴格審查可能需要授權的事項
　　事實上，管理再完善也不可能涵蓋所有的事項。所以應對需要授權的事項、職責進行嚴格審查，并應明確具有授權的部門或個人。
　　審查可能的授權事項是否有助于實現企業的特殊意圖。因為授權行為都具有強烈的目的性，是管理者為實現特定意圖，如提拔人才、開拓市場、試驗新技術、新方法等而采取的管理手段。所以，如果授權不能實現領導者的這些意圖，那還是盡量考慮在組織權力結構內解決。
　　
　　●授權對象要合理，內容要明確
　　授權內容要明確，不要模糊。該做什么，不該做什么，在什么時限內完成，要明確限制，切不可“霧里看花”。
　　慎重選擇授權的對象，不要隨意授權，授權給不具備相應能力的下屬，非但不能解決問題，反而容易把問題帶向另一個極端；不要授予給下屬不該授予的權力，否則會導致失控；不要授予超越下屬能力的權力，否則不僅會導致任務不能完成，還會增加下屬本人的心理壓力。
　　
　　授權后的跟蹤管理
　　
　　●把握必要的權力，保持授權適度
　　像對組織前途等工作的最后決策權、對直接下屬和關鍵部門的人事任免權、對直接下屬之間相互關系的協調權等權力，不可輕易授予下屬，應把握在領導者手里。除領導者工作職責的核心或關鍵部分外，其他工作都可以適當授權；凡是下屬能夠同樣做好甚至能做得更快更好的工作，都可以授權。授權之后，主管的角色由工作的實施者，變成工作的控制者，只有完成這一角色轉換，授權才能走上合理、有效的運行軌道。
　　授權只是一種暫時性的管理手段，不應妨礙組織正常的權力結構關系。這要求管理者在授權時必須考慮：授出多少權力?授出哪些權力?授權后能否有效控制?授出的權力能否隨時收回?這些問題最終都歸結為一個主題——授權應該適度。
　　授權不是放權，不是設立新的權力和職位，只是管理者行使自己權力的一種方式。管理者在授權時必須把授出的權力置于自己的完全控制之下，使適度授權成為一個管理者胸有成竹的工作方法。
　　
　　●授權要保持權責平衡
　　權力不能沒有約束，但權力如果受到的限制太多，又沒法行使，就不稱其為權力了。授權過程也是如此，權力與責任是辯證統一的關系，它們需要平衡，不能偏重于哪一個方面。
　　授權中責任與權力的失衡，最終將影響授權工作的順利開展。所以，授權者在劃分權力與責任時，應當時刻注意保持平衡。首先依據事務的需要，給予充分的權力，它包括做多少事，給多少權：管多少人，給多大權。還要根據責任來劃分權力大小，權力的大小決定責任的大小，也就是說權力所能管理的范圍有多大，就必須在多大范圍內承擔責任；權力在組織中的分量有多重，承擔的責任也必須有多重。
　　同時責任也應該分擔，授權只是管理者將自己手中權力的一部分下放給下屬行使，所以不可能讓下屬承擔全部的責任。權責平衡是維持授受關系穩定，保證授權工作順利完成的一項重要原則。授權者應理性地劃分權責，努力做到兩者之間的平衡。
　　
　　●引導正確的權力觀，防止權力濫用
　　授權過程中，無論是對于管理者，還是對于受權者，權力濫用都是一個值得警惕的現象。對于管理者來說，如果所授之權被下屬濫用，不但工作任務難以按預期計劃完成，甚至還會蒙受其他損失；對于受權者來說，濫用權力、以權謀私或憑借所受之權逞能，不但不能做好工作、提升自我能力，反而可能會影響個人的職業發展。所以，要防止權力被濫用，應該使制度規范及道德教育兩種手段相輔相成。
　　
　　●給予積極支持與鼓勵，適時跟蹤與調整
　　授予下屬權力，領導者必須給予積極的支持、鼓勵與指導，同時對授予權限不當的地方進行及時調整，避免一錯再錯。但同時還要避免權力授予的隨意性。
　　為保證授權得到有效實施，要及時對授予權力的內容進行檢查，制定相應的反饋和考核獎懲機制，做好防范措施，使權力得到真正有效的授予，促進整個團隊工作業績的提