讓人力資源管理推動企業發展

　　自上期文章《不要讓受傷的總是你——人力資源管理價值的再思考》發表后，陸續收到不少實戰派讀者和網友的反饋，其中既有企業的老板，也有HR從業人員。總結這些實戰者的反饋和評價發現，大家都認同文章中對人力資源管理價值定位的思考，但是，又都普遍懷有一種疑慮與困惑：“我們企業真的能做到這樣嗎?”“HR從業人員在企業的現實環境中真的應該或者真的能夠這么去做嗎?”“人力資源管理組合拳是不是只是一種理想?”
　　
　　實戰者的困惑
　　
　　仔細分析這些讀者和網友的反饋，我發現，這些疑慮與困惑的產生，歸根到底還是大家不明白怎么做。而這些“不明白”又來自于傳統的人力資源管理體系帶給大家的認識上的干擾和誤區。
　　傳統人力資源管理體系(如圖1所示)最明顯的弊端有兩個：一個是典型的以企業為中心，而沒有兼顧到人的成長對企業發展的推動作用(這正是目前一些企業發生“用工荒”的根源之一：他們沒有考慮到，“新生代”員工是想要在城市中扎根的一代人，再不像他們的父輩一樣，掙了錢就還回到鄉下去置地、成家，他們想要成為城市人，他們需要擁有在城市中可持續發展的能力)；另一個弊端則是以職能為中心、條塊分割。很多企業的不同人力資源職能在開展工作的時候往往是“自顧自式”地各自為戰，常常無法形成人力資源管理的“合力”，有時甚至會出現“自相矛盾式”的相互沖突、相互掣肘的情況。比如，組織政策鼓勵“減員增效”，而薪酬政策卻鼓勵大家“搶編制”(因為工資總額是按照編制撥付的)；比如，績效管理政策鼓勵員工“不問出身，只看貢獻”，鼓勵大家“多勞多得”：而薪酬政策卻鼓勵大家“往上爬”、“混日子”(因為在它的薪酬政策中，固定工資占據了工資總額的絕對大頭，而且行政級別越高，薪點越多，薪級越高，固定工資也越高)。
　　
　　因此，要想真正讓人力資源管理推動企業的發展，就需要跳出以舊有的“只關注企業需求”、“以職能為中心”的傳統人力資源管理體系的窠臼，構建一個“關注員工發展的”、“以人力資源價值創造為主線”的新型戰略性人力資源管理體系。以“員工發展”和“價值創造”為主線
　　那么，這種以員工發展和價值創造為主線的人力資源管理體系到底是什么樣子呢?又應該怎樣重構呢?筆者總結了自己的實戰經驗，歸納出新型人力資源管理體系(如圖2所示)。
　　
　　我們都知道，企業存在的理由就是因為它能夠為社會創造價值。同時，在上期文章的討論中我們已經提到，在企業進行價值創造活動(即生產經營活動)的三類基本核心資源(物力資源、組織資源和人力資源)中，人力資源是唯一能夠利用其他兩類核心資源為企業創造價值的活的資源。
　　正因為“價值是由人創造的”，所以，如果企業的人力資源管理是單純的“以企業為中心”或者“以工作，以事為中心”，而忽視了員工的成長與進步，就無法實現通過員工的成長與進步推動企業的發展與成功的目的，就不能奠定企業長期可持續發展的人力資源管理的良性機制。而這方面做得最好的典型代表就是萬科。早在1988年，王石就提出了“人才是萬科的資本，是萬科核心競爭力”的人才觀，并致力于讓員工在萬科的工作、生活中增值。正因如此，在每年的中國房地產上市公司測評中，萬科無論是綜合實力排名還是盈利能力排名都常常位列榜首，而且，還因為人才輩出，被譽為“地產界的黃埔軍校”。然而，直到今天，大多數房地產公司卻依然認為土地、資金比人才更重要，他們還在通過“非人力資源”的資源整合(土地、融資)來構筑自己的贏利模式。但是，正如國金證券地產行業分析師曹旭特在4月21日做客CCTV-2“市場分析室”欄目時提到的，隨著國家對地產行業宏觀調控力度的加大和管理的逐步規范，未來的房地產企業將不能再簡單地依靠“(土地、金融)資源整合”來贏利，他們必須學會精耕細作，通過內部管理來挖潛。而這種內部管理的核心，恰恰就是人力資源和組織資源的管理。而萬科通過人的發展來促進企業發展的贏利模式必將成為主流。
　　因此，新型的人力資源管理體系必須要立足于“員工的成長與發展”，通過不斷地關注和激發員工為企業創造價值的意愿與行為；通過不斷地提升與開發員工為企業創造價值的能力和素質，從而達到不斷促進員工成長、不斷提升企業業績的最終目的。圖2中的“D”行所標示的就是新型人力資源管理體系的主線。它從企業的用人規劃開始，貫穿員工在企業的整個“工作生命周期”，其中包括了員工的選拔、使用、培養、開發、成長／退出的全部環節。
　　當然，僅僅有了員工發展和價值創造的主線，還不能有效地實現通過人力資源管理推動企業發展并進而幫助企業贏得競爭優勢的效果。我們還必須充分運用人力資源管理職能的組合拳，來推動這個以員工發展和價值創造為主線的新型人力資源管理體系切實地發揮作用。因此，我們還要關注這一體系的其它環節(如圖2中的A、B、C、E行所示)。
　　
　　運用好人力資源管理“組合拳”
　　
　　●組合拳一：把“事”界定清楚
　　我們都知道，要想讓人的發展和進步轉化為企業的業績，一個基本的前提就是要做到“人崗匹配”。只有“人與事相匹配，事得其人，人盡其才”，員工的知識、才干和技能才能轉化為企業的業績。而要想實現“人與事相匹配”，首先就要根據企業的發展戰略要求，把企業要做的“事”界定清楚(如圖2中C行所示的職能)。它包括了：清晰界定組織的業務流程、管理流程、組織結構、部門職責(與權限)、崗位職責(與權限)以及由于職責而帶來的各崗位的任職資格要求形成的任職資格體系與能力素質要求。而在所有的這些職能中，流程的確定是第一位的，正如華為總裁任正非說的，企業的一切業務運作都是流程，流程確定了，組織架構(以及后續的職責、權限、任職資格)就自然確定了。
　　
　　●組合拳二：把“人”配備好
　　光知道企業要做什么遠遠不夠，還需要“事得其人”。這就是柳傳志所強調的“事為先，人為重。”而圖2中的“D”行所標示的就是“得人”的過程及相關的人力資源管理的職能。它從企業的用人規劃開始，貫穿員工在企業的整個“工作生命周期”。由于合適的員工首先是選拔出來的，所以它包括了員工的選拔環節；由于員工才干的發揮需要合適的舞臺，所以它包括了配置使用環節；由于企業需要員工的不斷成長和提高來適應企業的不斷發展變化，所以它包括了員工發展環節；而所有這些環節的最終結果都將體現為；員工個人的不斷成長與進步，以及企業業績的相應實現與提高。
　　
　　●組合拳三：不斷實現人與事的“匹配”
　　員工是不是能夠做到“人盡其才”，并且使其才干真正轉化為企業期望的業績表現?這就需要充分開展圖2中的“E”行所標示的相關人力資源管理職能，來不斷地檢驗和促進人與事的“匹配”。其中，績效管理職能一方面可以通過績效輔導、質詢和反饋不斷提高員工的勝任力，另一方面也可以通過績效評價來不斷檢驗員工和工作的“匹配度”。職位管理職能則可以結合績效評價的結果對員工進行調整，讓員工得到最適合自己發展的舞臺，或者，將不再適合企業發展需要的員工分流到更適合他的崗位去。考慮到員工業績表現不僅僅取決于他的能力，還取決他愿意做出貢獻的“意愿”的大小，所以，員工激勵的職能要充分激發出員工的“追求成長與進步的意愿”、“把能力和才干轉化為現實業績的意愿”。
　　
　　●組合拳四：創造良好的員工成長和價值創造的軟環境
　　我們知道，管理既是藝術也是科學，這種藝術性尤其突出地表現在對人力資源的管理上。事實上，要想讓人力資源管理和開發真正地促進企業的發展光來“硬”的還不行(即前述三套組合拳中的“科學”)，還得來點“軟”的(即圖2中的A、B行所示)，為人力資源的管理注入“人性”化的東西，讓員工能夠自發自愿、自由自在、開開心心地成長、提高并為企業做出貢獻和業績。現在很多在外企從事人力資源管理工作的朋友常常過于看重“專業性”、“工具性”的“硬技術”，而忽視了對員工成長、發展和作出貢獻起著“潤物細無聲”的重大作用的“軟文化”。而圖2中A、B行所示職能就是要解決這個問題，它可以為C、D、E行的硬技術插上一雙飛翔的翅膀。
　　以萬科為例，能讓它吸引、聚集并留住精英人才的不僅僅是它的薪酬(萬科薪酬設計的主導原則是適度領先——75分位原則)和職業發展舞臺，更重要的還有它透明、開放、尊重人、甚至有點理想主義色彩的企業文化和人力資源管理的價值觀。正如萬科集團主管人力資源的副總裁解凍說的，“萬科充滿理想主義色彩的企業文化是職業經理人難于抵擋的誘惑”。
　　為了鼓勵員工能夠找到最能發揮自己才干的崗位，在萬科有一項規定：萬科集團的員工如果在一個公司和崗位工作兩年以后，提出要調動到另外一家公司，他有這樣的意愿，他原來的公司要無條件地放人。即“下家愿意要，上家要放人”。這種政策在很多企業是行不通的，畢竟，大家都想把人才留在自己的“轄區”，從而保證自己的業績。那么，萬科靠什么來做到這一點呢?靠文化。
　　在萬科每年的人力資源經理大會和總經理大會上，人力資源部都會舉一兩個案例不斷強調：在萬科是鼓勵人才流動的。人力資源部會把萬科曾經成功的案例或者曾經比較痛苦的案例拿出來跟大家分享，以此來塑造萬科倡導的企業文化和人力資源管理的價值觀。而文化帶給人力資源管理政策和人力資源管理職能的支持作用是巨大的。萬科人力資源副總監楊彥在接受搜房網采訪時就曾深有感觸地表示：“我覺得很多制度不是寫在紙上，不是一定只能寫在紙上的東西才能執行的好，我覺得更多的是整個企業文化的氛圍支撐，它支持這樣一種行為，我覺得這是最關鍵的。它已經成為我們萬科人骨子里流淌的血液，你如果不按這樣的價值觀和方式做事的話，你就是不符合公司的要求。”
　　
　　結語
　　
　　討論了這么多，也許還會有朋友問：“您描述的這種現象是真的嗎?它在現實中可行嗎?”其實，在我看來真正應該問的問題是：“你自己相信它是真的嗎?其他先進企業能夠做到的事情我怎么不能做到呢?”
　　這個世界上沒有無緣無故的成功。每一項成功都需要我們艱苦的付出。古人說，知易行難。當你知道自己要追求什么以后，剩下的就只需要勇氣和智慧了。事實上，“勇氣”不是沒有恐懼，而是在感到恐懼的時候依然付諸行動；“智慧”不是不會失敗，而是能夠在失敗中獲得學會成