并購重組企業的文化融合

王庭亮

黨的十六大以來,按照國有資本向重要行業和關鍵領域集中、向具有競爭優勢的行業和未來可能形成主導產業的領域集中的總體思路,國有企業拉開了資產重組的大幕,國有經濟在國民經濟中的影響力、控制力和帶動力大幅提升。實踐表明,兼并重組是做強做大國有企業、發展壯大國有經濟的有效途徑,而文化融合則是保證企業兼并重組成功的必要條件。加強對并購重組企業文化融合的研究,積極探索文化融合的規律、途徑與方法,對提高企業兼并重組的成功率、增強企業的核心競爭力、推動企業可持續發展具有十分重要的意義。

一、并購重組企業文化融合存在的主要問題

企業文化是企業在長期的生產經營實踐活動中逐步形成的具有本企業特色的價值觀念、道德規范、規章制度、生活方式、人文環境以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。企業文化是企業的性格標志,是企業基本管理制度、經營理念的誕生之源。因此,企業的并購重組必然伴隨著兩種或多種文化沖突。消除文化沖突、推進不同背景的文化融合便成為企業成功并購重組的關鍵。近年來,我國企業在文化融合中也涌現出了像海爾、華為、聯想、萬向等成功典范,但也不乏一些失敗的案例,其中存在一些不容忽視的問題。

一是對文化融合重要性認識不夠。大多數企業在實施并購重組中只注重集團戰略的制定、資產的優化、業務的調整、管理的整合等,而忽視了并購重組企業文化的融合,即并夠重組各方在共性認識基礎上就企業精神、價值理念等進行不斷整合融合。實踐證明,企業的并購重組是一項復雜的系統工程,它不僅是一種經濟現象和經濟行為,同時也是一種文化現象和文化行為。由于一些企業缺乏從戰略的高度,就如何以企業文化為黏合劑來有效推進并購重組,教育引導企業員工就重組后的企業形成新的文化共識,從而增強被并購企業員工對集團的歸屬感和認同感,致使并購重組企業集而不團、貌合神離,沒有實現真正意義上的做強做大。

二是文化融合模式比較單一。當前,我國的企業并購重組多以“強弱并購”為主,文化融合模式基本為并購方強制性地將自己的文化灌輸給被并購重組企業。這種文化融合模式表面上看是合理的,但是這種強制移植常會激起被并購企業員工的逆反心理,障礙了并購重組的順利實施。在后金融危機時代,全球企業都面臨著轉變發展方式、應對市場壓力的挑戰,以跨所有制、跨行業、跨領域并購為重要手段,進一步加快推進產業結構升級和產品結構調整,最大限度地彰顯并購重組效應,將成為國有企業做強做大的戰略選擇。如果不正確分析并購各方企業文化的差異以及可能產生的沖突,積極穩妥地處理好文化融合問題,將難以適應多樣化并購重組的要求,勢必影響國有企業的改革和發展。

三是文化融合的重點錯位。企業文化融合是一個以企業價值觀為核心,包括管理制度、組織結構、企業精神等一項系統的融合再造工程。但是,大多數企業在并購重組過程中,只注重忙于CIS戰略制定、構建規范性的管理制度、強化統一的視覺形象、實施相同的行為規范等,而忽視了精神層面的整合,沒有及時重新確立與新的集團發展戰略相適應的共同發展目標和價值體系,企業精神的缺位弱化了企業的向心力和凝聚力,使整合后的企業難以產生真正的協同效應。

四是文化融合節奏把握不當。企業文化融合實質是一個并購雙方彼此相互了解、溝通、適應和接受的過程。有的國有企業在并購重組中文化融合節奏過快,甚至借助行政手段在短期內對被兼并企業強制推行自己的企業文化,這種依靠行政力量強制推行的文化融合,很可能引起被并購方員工的抵觸情緒,很難達到思想上和感情上的自覺認同。有的文化融合行為拖沓,兼并重組方害怕快速整合引起員工思想激變,人為地延長了整合過程,使并購重組企業文化融合長期處于模糊、不穩定狀態,加大了兼并重組成本,甚至導致并購重組失敗。

二、并購重組企業文化融合的基本途徑

1.分析并購重組企業的文化差異。正確分析和識別文化差異是做好文化融合的前提。一般來講,企業文化可分為基本價值觀、風俗習慣以及通過學習可獲取的技術規范三個范疇。三個范疇的特性決定了由價值觀引起的文化差異需要通過教育接受新的價值觀來消除,由習慣風俗引起的文化差異可經過長期的思想交流而逐漸消失,由技術規范引起的文化差異可通過教育培訓完成改造。通過對企業文化范疇的分析不難看出,并購重組企業的文化沖突有不同類型、不同程度和難易之分,并購重組雙方應在并購開始前就著手進行理性的文化分析,清理文化資產,整合文化資源,挖掘各自優秀的文化基因,并以此作為文化融合的基點,就價值標準、領導作風、管理方法、發展戰略等進行綜合判斷與分析,找到重組各方最佳融合路線,讓各自的文化優勢能夠最大限度地在新的企業文化中得以保存和彰顯,為建設更符合企業集團科學發展的優秀企業文化做好扎實的基礎工作。

2.遴選合適的整合模式。選擇什么樣的整合模式、構建什么樣的企業文化,這是有效推進并購重組企業的文化融合的關鍵。無論是按市場規則進行的企業間資產重組,還是純粹的行政劃撥的企業間合并,企業文化的融合都不是簡單的文化兼并和移植。并購重組企業的文化融合是多樣化的,國外研究者按照并購重組雙方的強弱對比,將企業文化融合概括為吸納式、滲透融合式和分離式三種,但在具體的實踐中常以某一種模式為主其它為輔。我國一些企業并購重組企業的文化融合也是采取了多樣化模式。如海爾集團在并購中常以吸納式文化融合模式為主,以滲透融合式為輔,向被兼并方植入自己優質文化,創造了屢戰屢勝的并購神話。中冶集團重組陜西壓延設備廠、中鋼集團重組西安冶金機械廠時,文化融合模式均以滲透融合式為主,并取得了很好的效果。

3.打造優秀的企業家團隊。企業家團隊的文化素養決定了企業發展戰略實施的深度和廣度。企業家要把企業文化作為一種重要資源、作為提升企業核心競爭力的重要因素加以重視,正視不同體制下形成的文化差異和文化沖突,研究建立與企業戰略管理系統高度匹配的文化共享平臺,圍繞重組后的企業發展戰略和發展目標同步推進企業文化的高度融合,以清晰的戰略定位、明確的使命追求、共同的發展愿景和統一的核心價值體系為企業并購重組和可持續發展提供堅實的理念支撐。

4.建立文化融合機制。企業文化融合是一項長期、艱苦、細致的工作,涉及企業管理的各個方面。因此,要在企業重組中有效推進文化融合必須建立相應的工作機制,為并購重組雙方企業文化成功提供整合組織保障。一是設立整合機構,指定具有企業文化從業經驗和影響力的專職人員從事整合工作;二是構建新的企業文化理念體系,包括企業使命、規劃愿景、企業精神、共同價值觀以及與企業經營管理職能相匹配的管理理念等,形成企業集團科學發展的文化基因;三是加強制度文化建設,注重用制度把新的企業文化理念體系予以規范,融入企業生產經營管理各個環節,成功實現企業文化落地生根;四是重視物質文化建設,通過重新建立企業識別系統和標識,塑造嶄新品牌形象,實現集團的形象統一、品牌統一。

5.建立良好的溝通渠道。充分理解和尊重并購各方的文化傳統,注意吸收和借鑒各自優秀的文化內涵,這是順利實施文化融合的基礎。建立良好溝通機制和通暢的溝通渠道,運用企業媒體大力營造和諧的管理氛圍,使并購重組的企業與企業之間、企業高層之間、部門與部門之間、管理人員與員工之間等,促進并購重組各方就價值理念、管理模式等進行全方位的平等溝通和互動交流,使新的企業精神和核心價值觀被員工所認同并成為員工的行為標準,杜絕出現“消化不良”或“水土不服”現象,這樣重組整合后的企業文化才能真正成為企業核心競爭力的重要組成部分。

三、兼并重組企業文化融合的基本原則

企業文化的整合絕不是對原有企業文化進行簡單的合并,而是要對原有企業文化進行調整、優化、創新、提高、發展,使重組后的企業文化成為新企業發展的強大內在推動力。因此,對企業文化融合時,應把握好如下的原則:

一是同步性原則。企業文化的整合應與企業資產重組同步評估、同步實施,同步運作,做到兩手都要抓,兩手都要硬。

二是全面性原則。要對原有企業文化進行全面整合,合理吸收原有的企業文化的優秀成果,繼承和發展優秀品質的優秀的企業文化,淘汰和抵制劣質腐朽文化。

三是先進性原則。重組企業的企業文化融合必須堅持社會主義先進文化的前進方向,要以科學發展觀等黨的重大戰略思想為指導,使之成為企業生存與發展的動力和源泉。

四是發展性原則。企業并購重組的目的是使企業不斷地壯大發展,在市場競爭中立于不敗之地。因此,企業文化在著力于企業物質發展的同時,也要著眼于搞好自身的建設和發展,實現政治文明、物質文明和精神文明共同協調發展。

五是創新性原則。企業文化融合要堅持解放思想、實事求是、與時俱進的方針,大膽進行文化創新,不斷賦予企業文化鮮明的時代特色。

(作者單位:陜西省國資委)