436億之后娃哈哈是否戰略迷失?

馬 磊

眼中的巨人

自2007年娃哈哈與達能的商標權之爭以來,娃哈哈這家素來低調的公司進入了人們的視野。2009年娃哈哈實現營業收入436億元,利潤87億元,娃哈哈成為飲料行業最賺錢的公司。在此以后,娃哈哈頻頻爆出走出飲料行業實施多元化的聲音。娃哈哈掌門人宗慶后曾說起娃哈哈會適時進入調味品、奶粉、礦業、零售業務等不同的行業。

今年5月27日,娃哈哈在京召開“娃哈哈‘愛迪生奶粉尊貴啟航新聞發布會”正式推出“愛迪生”奶粉進入奶粉行業。

6月18日,宗慶后在“河南——浙江投資合作洽談會”上,爆料娃哈哈與商丘市政府簽訂了一項協議,其中主要包括要在商丘建立一個“Shopping Mall”——包括購物、餐飲、娛樂等在內的綜合商業體,而且“商丘只是娃哈哈商業地產的第一個試點,在未來的3—5年中,娃哈哈計劃在二三線城市投建100個這樣的購物中心,累計投資規模將達到幾百億元”。

23年的時間,娃哈哈從一個小小的靠18萬貸款起家的校辦工廠發展成為了中國飲料行業年營業額436億的巨無霸。娃哈哈從成立至今經歷了多次多元化,從瓜子到果凍、從方便面到奶粉;從童裝到日化、這次又從制作業進入零售業。這些是為人知的娃哈哈的一些非飲料行業的動作,其實自從娃哈哈進軍飲料行業這么多年,這家企業就已經向上游進行了延伸,擁有了飲料設備的加工制造能力,可以說實現了向設備制造業的產業延伸。整體看,娃哈哈的多元化之路大體分為四條:一、向產業鏈上游拓展,實現了飲料周邊產品如瓶蓋、瓶坯的制造及設備的加工制造。目前亦可向其他飲料制造商提供相關設備及實現設備出口等業務。二、利用娃哈哈品牌及渠道,進行食品行業品類拓展,如瓜子、果凍、方便面等。目前瓜子、果凍幾乎已經在市場上難覓蹤影,方便面也僅存個別市場,銷售額極其有限。三、利用其品牌向其他行業拓展,如童裝、奶粉。目前童裝業務已不像初期那樣如火如荼,奶粉業務開展至今也是“雷聲大,雨點小”,市場上未有實質性動作。四、主要利用其資本優勢將觸角伸及其他行業,如零售、礦業等(筆者不認為娃哈哈進入零售業,是其向下游業務之延伸)。可見娃哈哈想實施多元化由來已久,但是無論是前幾年的推出瓜子、果凍、方便面等產品,還是后來的向日化領域進軍的聲音都是漸行漸遠。今天娃哈哈又推出奶粉,進軍零售業,這兩大驚人的舉措會給這個飲料巨頭帶來什么,是否能繼續引領娃哈哈高速增長,早日實現娃哈哈的千億夢想?

速度的背后

娃哈哈在飲料行業23年的時間取得了長足的發展,一是速度,二是規模。我們不應該只看到娃哈哈傲人的業績,而更多的是尋找其速度的背后因素。筆者梳理娃哈哈23年的主要軌跡如下:

·推出娃哈哈兒童口服液,瞬間崛起

·從果奶到純凈水,與樂百氏爭鋒天下

·挑戰兩樂的碳酸壟斷,推出非常可樂

·卷入農夫挑起的世紀水戰

·從水到茶,與康師傅的渠道暗戰

·推出重量級產品“營養快線”再次高速增長

·陷入達娃之爭,驅除韃虜,興我中華

如今,旭日不再東升,健力寶沉寂多年,樂百氏也只能望其項背。可以說,在宗慶后帶領下的娃哈哈實現了奇跡般的成長模式,在與可口可樂、百事可樂、康師傅、統一等重量級企業一較高下時,并沒有輸于對手,而不斷地超越自我、也超越對手,讓自己登上了國內飲料行業龍頭老大的寶座。綜觀娃哈哈多年的成長軌跡,可見娃哈哈依靠其綜合競爭優勢實現企業的高增長和高盈利。

利潤為先導的低成本戰略

娃哈哈無論從生產還是從銷售都采取利潤為導向的低成本戰略,向飲料設備制造業的延伸亦是其低成本戰略導向的產物。在生產上,娃哈哈從上到下采取一種達成控制的方式激勵全體員工,從原材料、電、水、工作效率等各個方面實現逐年降低加工成本。在銷售上娃哈哈也沒有采取可口可樂、康師傅等區域終端定崗定編制,而是采用銷售額定崗定編,考核銷售額人均貢獻率,有效了降低了銷售過程中的人員成本。

區域產銷戰略

娃哈哈“產地銷、銷地產”的區域產銷戰略使得娃哈哈擁有遍布全國各個省區的100多個工廠。不僅縮短了運輸半徑降低了成本,而且打造了系列區域性強勢產品。娃哈哈旗下產品眾多,除純凈水、八寶粥、營養快線、爽歪歪等少數幾個全國性強勢產品外,更多的是諸如番石榴、非常可樂、娃哈哈冰紅茶、乳娃娃、水果茶、含氧水等區域性強勢產品。這樣不但滿足了各地銷售人員實施宗式“彈鋼琴”產品組合銷售法,而且有效了滿足了各個工廠的產能。實現了整體銷售額逐年增長。

渠道聯銷體

娃哈哈聯銷體的渠道模式幾乎盡人所知,然而娃哈哈順應國內經濟模式的變化也歷經了幾次調整卻很少提及。改革開放初期,娃哈哈順應當時的國家供銷體系,發展各地供銷體系的經銷商。在90年代,娃哈哈依托各地的批發市場開發各地有實力的批發商為經銷商,依托產品高價差、強價差管理等方面使得產品順著批發渠道而下,覆蓋全國。在2000年以后,順應著現代終端的崛起,娃哈哈逐步組建起自己的銷售網絡,幫助經銷商開發分銷商,實現渠道下沉,形成自己掌控的遍布全國的銷售網絡。

另外從管理體制上娃哈哈也得益于高度的中央集權制的管理模式,得益于宗慶后這么多年來一直下沉到市場一線,沒有做出嚴重的錯誤的戰略決策。娃哈哈多年來獨特的渠道管理模式使得娃哈哈具備了其他企業難以掌控的資金鏈優勢。具備了強勢的向下游融資的能力使得企業擁有足夠的現金流。

由娃哈哈二十幾年的發展,可見娃哈哈的成功依靠強大的中央集權制,及其超人般的領袖宗慶后的個人能力,依靠宗慶后對經銷商這一群體的洞悉和理解。只要娃哈哈有可以讓消費者掏腰包變現的較高利潤的產品去驅動經銷商,娃哈哈就能實現低成本高利潤的增長。

困于困惑

娃哈哈雖然取得了優異的業績,但是筆者認為其有著固有的困惑。早在數年前娃哈哈就不斷地將觸角伸往飲料行業之外,不管是瓜子、果凍、方便面的品類延伸,還是進入童裝、日化的業務拓展。我們在梳理娃哈哈在飲料行業的諸多舉措,產品開發敗多成少,近年表現尤甚。在飲料諸多品類為二、三線品牌,僅營養快線為含乳飲料的第一品牌。龐大的銷售額依靠為數諸多的產品支撐,而不像可口可樂那樣旗下擁有幾個強勢的產品品牌。

從瓜子、果凍到方便面,娃哈哈無一不折戟沉沙。這并不是娃哈哈品類延伸的宿命,而是其策略上的問題。娃哈哈前幾年是采取跟進超越策略,對市場上暢銷的一線產品,進行模仿跟進,而后降低成本激勵渠道輔以廣告支持。讓產品迅速超越。從果奶、鈣奶、純凈水到瓜子、果凍,然而這樣的策略是功過參半。

近年來,隨著娃哈哈業績的高速增長,其整體銷售額已經十分巨大,對市場上一線產品的模仿跟進即使成功,也難以支持其高速增長的要求。娃哈哈采取另外兩條路來實現增長,一、在飲料行業采取獨辟蹊徑的產品的開發與推廣或利用品牌、渠道、生產等優勢進入其他領域。二、以投資方式進入其他領域實現新營業收入。

娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途,需要為集團拓展新的營業收入與利潤增長點。故此娃哈哈試圖進入很多未知的領域。進入零售業可能僅僅是一個新的嘗試罷了,然而娃哈哈的這一舉措是否爆出了其戰略的迷失也未可知。

何去何從

今年娃哈哈在飲料市場作為表現欠佳,2009年推出的HALLO—C、啤兒茶爽、金銀花涼茶等新品已經不見蹤影,而在2010年推出的營養果粒、藍莓冰紅茶、山里紅、新HALLO—C等產品也滯存在終端與渠道。營養快線和爽歪歪曾經的明星產品亦是增長乏力。另一方面娃哈哈高調進軍奶粉行業和零售行業。這一切似乎折射出了娃哈哈的戰略迷失。

娃哈哈的核心競爭力到底是什么?我覺得娃哈哈人應該去深入思考這個問題!娃哈哈的核心競爭力應該絕非外界一致認為的堅不可摧的聯銷體的強大渠道。娃哈哈實施多元化,除了強大的資本優勢外,還能利用什么?娃哈哈是真正的飲料行業的龍頭老大了么?應該還不是,為什么娃哈哈的非常可樂進不了城,對抗不了可口可樂。為什么娃哈哈在早期使用單獨的娃哈哈品牌時推出的產品撿一個丟一個。而后娃哈哈采用主副品牌模式后,崛起了激活、營養快線、爽歪歪等產品。筆者認為娃哈哈在飲料行業還有很長的路要走,真正的品牌化之路。娃哈哈需要販賣的是品牌而非產品。

娃哈哈多年來在飲料行業到底沉淀下來的核心優勢和競爭力是什么,品牌、資金、渠道、管理模式異或執行力。娃哈哈實施多元化又依靠著自身什么樣的優勢。娃哈哈依靠OEM模式讓國外企業為中國企業貼牌加工這確實是開創了中國企業國外代工之先河,但筆者認為娃哈哈進入奶粉就其高端奶粉的定位而言,娃哈哈奶粉無論從渠道還是品牌,都無法借力娃哈哈。娃哈哈進入零售行業亦不是其向下游的延伸,娃哈哈的產品不像雙匯集中于人們生活所必需的一類產品,不足以支持一個零售業態。筆者認為簡單的資本優勢并不能娃哈哈在一個陌生的領域繼續所向披靡。

企業間競爭的結果,應該是群體思維對抗與較量的結果。娃哈哈的優勢應該是依靠宗總對行業的熟悉程度,能夠奴駕與指導,發揮團隊的執行力,再輔以其資本優勢,娃哈哈必有所成。

企業也好,個人也好。最大的敵人就是自己,不斷地超越自我,成為企業成長的基石。

(作者系杭州百年品牌顧問有限公司 營銷顧問)