天獅集團建立海外區域配送中心的實踐及啟示

朱政經 南開大學

天獅集團建立海外區域配送中心的實踐及啟示

朱政經 南開大學

隨著中國世界工廠地位的日益鞏固和國家品牌的建立完善，中國制造正在全面進入世界消費者家庭，中國制造企業的出口也繼續保持良好的增長態勢。據海關總署2010年6月10日發布的外貿進出口統計，前5個月我國進出口總值11000.9億美元，比去年同期（下同）增長44%。其中出口5677.4億美元，增長33.2%；進口5323.5億美元，增長57.5%；貿易順差為 353.9億美元，下降59.9%。面對目前如此好的對外貿易環境和強大的市場需求，如何把中國制造的產品更加高效、低成本地配送到全球市場，是中國制造企業當前急需解決的物流瓶頸問題。

在海外重點市場區域建設區域配送中心（Regional Distribution Center），有助于拉近中國制造企業與國際市場的空間距離，并提高企業對市場和客戶的快速反應能力。通過海外區域配送中心，中國制造企業可以源源不斷地將“中國制造”的產品轉運到世界各地市場，既滿足了客戶對交貨周期、交貨質量的要求，又降低了物流成本，是實現“中國制造”成本和服務優勢的有效途徑。因此，為了繼續保持出口市場競爭力，有必要對企業的物流網絡進行重新規劃和調整，建立海外區域配送中心，以更符合全球化物流發展的需要。

筆者曾經在民營跨國公司天獅集團從事海外物流管理工作多年，有幸經歷和參與了企業從無到有建立海外區域配送中心，并實施全球化發展戰略的過程，現將一些體會總結如下，供讀者參考和批評指正。

一、布局規劃：建立海外區域配送中心的前提和基礎

天獅集團是一家總部位于中國天津、以生產經營保健食品日化產品為主的跨國民營企業集團。天獅集團組建于1995年，1998年初挺進國際市場，目前已經摸索出了一條符合自身發展的國際化道路。天獅集團在海外設立了110個海外子公司，銷售業務遍及190個國家和地區。國內生產基地坐落在天津新技術產業園區武清開發區。

為了加快國際化戰略實施，從2005年下半年開始，天獅集團就啟動和實施了全球物流網絡布局規劃建設工作，基本指導原則是“總體規劃，分布實施；市場優先，靈活應變”。按照物流網絡建設的路線圖計劃，截止到2009年底，天獅集團初步建立了通達全球市場的物流配送網絡。在天津總部，完成了大型綜合物流基地建設，其中包括一個以自動化倉庫為核心的國際物流中心，主要負責向國內以及海外的區域配送中心補充調撥貨物。在國內其他城市，建設了沈陽、武漢、上海、廣州、成都和西安6個國內區域配送中心，負責國內市場的產品配送。在海外重點市場和區域，分別建設了印度尼西亞雅加達、阿聯酋迪拜、拉脫維亞里加、哈薩克斯坦阿拉木圖、德國曼海姆等海外區域配送中心，負責鄰近區域的海外市場配送工作。其中尤以迪拜區域配送中心影響力最大、市場覆蓋最寬，下面就重點以它為例進行介紹。

中東及非洲市場一直是天獅集團全球化業務發展的重點。但由于中東及非洲區域物流配送業務嚴重滯后，造成供貨周期長（最長180天）、市場經常斷貨（幾乎每個月都會發生）、產品報廢嚴重（比例高達10%）。為徹底解決市場保供以及庫存成本降低問題，集團 2008年決定在中東和非洲市場附近建設一個海外區域配送中心，為周邊市場提供物流配送服務。阿聯酋迪拜位于亞、歐、非三大洲的交匯點，具備得天獨厚的區位優勢。在迪拜政府的大力支持下，迪拜當地的物流基礎設施建設相當發達和完善，迪拜港、迪拜國際機場在世界貨運排名均位居前列，開通的國際航線可以通達全球。位于迪拜港的杰布阿里自由貿易區（JebelAliFreeTrade Zone），由迪拜港務局（DPA）直接管理，區內賦予了企業極其優惠的政策，如允許外商100%控股、零關稅、零所得稅、外匯無管制、資金流入流出自由、外籍勞工雇傭無限制等。

基于迪拜以上綜合優勢，天獅集團經過現場調研及綜合多因素分析（如投資政策、物流基礎設施、成本等因素），在眾多的候選城市中（包括埃及亞歷山大、南非德班、肯尼亞蒙巴薩等），最終決定在阿聯酋迪拜的杰布阿里自由貿易區內建設一個面向中東和非洲市場的海外區域配送中心。

二、物流外包：建立海外區域配送中心的策略和方法

物流業務自營還是外包，是物流管理活動中經常會碰到的問題。其實這也是一個涉及成本和效率的問題。第三方物流業務的發展，是專業化分工的結果，也是規模經濟在物流產業最好的體現。因此，海外區域配送中心的建設，應當充分利用第三方物流公司已有的資源，來建設企業的海外區域配送中心，降低海外自主投資的風險。這一點與海外投資建廠很不一樣。企業只是根據實際需要，現場派駐專業物流管理人員即可。通過這種方式進行海外區域配送中心的建設，企業幾乎不用花費任何固定資產投資，就可以從中享受專業化的物流服務，包括使用對方倉庫、勞動力、物流專業設備、物流信息系統等資源。當然，使用第三方物流公司的資源也不是完全免費的，企業需要按實際發生的業務量定期支付一定的物流費用。

天獅集團迪拜區域配送中心的建設，就是通過國際招標方式，選定與當地一家第三方物流公司合作來建設。通過與這家物流公司的戰略合作，既降低了投資成本，又控制了業務外包的風險，是一種“雙贏”的選擇。另外，為更具體地界定天獅集團與第三方物流公司的責任和義務，避免交易的風險，雙方還簽訂了物流服務 合 同（Logistics Service Contract）。合同中甚至規定天獅集團不固定支付任何租賃費用，代之以按照業務量來付費，貨量大的時候多付費，貨量小的時候少付費，所有物流運作成本幾乎都變成了可變成本（Variable Cost），從而進一步降低公司運營成本和運營風險。合同中還明確規定了物流服務水平協議（Service Level Agreement，SLA），以此作為對方確保物流服務標準的書面承諾，并作為今后實施物流監管和績效考核的依據。

三、現場監管：充分發揮海外區域配送中心的影響和作用

在區域配送中心實際業務運營中，完全意義上的自營和完全意義上的外包都是不存在的。比如說國際運輸業務，企業不可能依靠自己的船隊和機組執行貨物運輸業務，只能選擇與當地的國際貨運代理企業合作，使用國際承運人的網絡，將產品運送到世界各地。物流業務完全外包也是不現實的，如客戶訂單的處理、物流業務監管及貨物跟蹤等，必須牢牢掌握在企業自己的物流管理部門手上。否則客戶很多反饋將會失真，客戶投訴也得不到及時解決，最終導致客戶丟失。因此，即使企業實施了物流外包策略來建設海外區域配送中心，考慮到時間上和空間上與國內總部的差異，在海外區域配送中心的工作現場，派駐企業精干的物流管理人員，是非常有必要的。

在迪拜區域配送中心的具體運作中，進出口清關、本地運輸及倉庫的日常管理工作，均外包給區域配送中心的第三方物流公司進行。國際運輸業務，由于涉及面廣，需要重新開發一些合格的國際貨運代理公司，然后根據需要由現場監管人員，對每一單業務按照貨比三家的原則，從中擇優選擇性價比高的公司，委托他們進行操作。涉及到庫存計劃、訂單處理、客戶服務、進出口單證制作（如發票）等工作，仍由天獅集團派駐現場的物流管理人員全權負責。至于物流服務商額管理工作，更應當由現場監管人員盡職盡責完成，畢竟他們在現場，掌握第一手資料和信息，重大問題還要通過他們及時向總部匯報。這就要求現場監管人員在日常管理中，需要認真記錄物流服務商的服務表現，并按照協議規定執行每月物流績效考核。只有這樣，才能確保海外區域配送中心服務質量達到企業要求。

通過迪拜區域配送中心的布局規劃、外包建設和現場監管，天獅集團大大提升了對海外市場的物流配送能力，既縮短了供貨周期，又降低了整體物流運作成本。海外子公司也可以把更多的精力集中在當地的市場開拓上，從而為區域市場業績的提升打下良好和堅實的基礎，也使得來自中國制造的天獅集團產品，越來越多地出現在國際市場上，并受到海外消費者的歡迎。

四、建立海外區域配送中心對國內企業的啟示

應該說，天獅集團的國際化工作，已經取得了一定的成績，這與國家總體上鼓勵企業“走出去”戰略背景是分不開的。跟隨國際化的腳步，天獅集團的物流網絡也觸及到了海外，從而為海外市場的發展提供更加強有力的保障。結合天獅集團的案例，建議參與國際市場競爭中的國內企業，都來重視海外區域配送中心的建設，真正實現“中國制造”與“全球化物流”的一體化運作，從而確保出口貿易的穩定增長，增強中國制造在國際市場的競爭力。筆者認為國內企業可以從以下方面得到一些啟示，借鑒一些經驗：

第一，從必要性角度，國內企業究竟應該不應該建設海外區域配送中心，應該結合各自的跨國經營能力、市場規模、市場分布等因素綜合考慮和評估，而不能盲目照搬，片面追求物流網絡的擴張。物流最終是要為市場服務的，沒有出口市場業務的發展，建設再好的物流網絡，也是浪費。只有等企業海外區域市場發展到一定規模，才可以考慮建設，否則還是維持從國內直接出口到目的國市場。

第二，從布局規劃角度，國內企業應當注意做好海外區域配送中心的倉庫選址工作，以點帶面，促進市場的發展。具體選址時，除了要充分考慮領導者的決策意圖外，還必須考慮投資環境、市場分布、成本、時限等綜合因素，采取定性分析與定量分析相結合的方法，進行科學的選址分析，力求做到“選址準確、充分覆蓋”。

第三，從建設策略角度，國內企業應當充分利用第三方物流公司資源，切忌盲目自行投資建設。如果條件允許，建議國內企業最好與中國本土的物流企業結成聯盟，聯合走出去建設。應該說，國內物流企業更加了解國內企業的需求，合作關系也更加穩固。這樣做的好處也很明顯，既支持了國內企業出口業務的發展，又幫助中國本土的物流企業逐步實施全球化。在聯合走出去這方面，美國、日本、德國企業的經驗值得借鑒，他們制造的產品，以及生產所需的原材料，無論在本國，還是在其他國家，幾乎全部指定由母國總部的物流公司進行操作，國內的物流公司很難進入。從保護民族企業的角度，國內制造企業也應當有責任聯合國內物流企業走出去。像天獅集團，無論國內還是海外，都積極與中遠集團展開了全球戰略合作。

第四，從現場監管角度，國內企業應當派駐具備豐富海外物流管理經驗的物流經理人到區域配送中心工作。只有這樣，才能更好地履行現場監管職責。目前這種國際化人才是很難招聘到，國外來的很難適應國內企業的文化氛圍，而國內來的全球化視野和經驗都普遍比較欠缺，甚至語言溝通上也有問題。為此，建議國內企業一開始就要注意外派物流管理人員的培養，儲備一些既懂專業，又懂語言，還能夠領導團隊的物流經理人隊伍，參與到海外區域配送中心建設工作中。

第五，從跨國經營角度，國內企業可以先期通過建設海外區域配送中心積累海外經驗，為未來投資建廠做準備。過去一談到跨國經營或者國際化，國內企業，還有政府部門，都傾向于海外直接投資建廠，其實這是一個誤區，有可能因為國際化經驗欠缺，造成企業相當高的投資風險。從1998年開始，在經過了10多年的國際化發展，天獅集團直到2009年11月份，才在越南建設了第一個海外工廠，可見海外投資建廠絕非一蹴而就的事。而通過外包建設海外區域配送中心，一方面可以降低投資、增長國際化經驗，另外還可以實現一部分生產工廠的職能，如生產延遲、后期貼標等，真可謂一舉多得。在市場開發的前期以及在市場不穩定的情況下，海外區域配送中心建設尤其值得去嘗試。

10.3969/j.issn.1003-5559.2010.11.025