工程公司項目總承包的實踐與探討

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工程總承包項目管理是一門學科。以系統工程學、控制論和信息論為理論基礎，采用贏得值管理技術，對工程總承包項目全過程實施動態的、連續的、合理交叉相結合的管理和控制。

我國從上世紀80 年代起就開始推行工程公司工程總承包項目試點工作，自上世紀 90 年代，隨著我國化工和石油化工產業的迅猛發展，化工和石化行業的大型骨干設計院在國內率先實行工程公司體制改革，建立了與國際接軌的項目運作模式和相適應的運行體制，以工程公司的角色進入工程總承包領域。近年來，電力、冶金、建材和煤炭等行業都在創建工程公司方面邁出了新的步伐。建設領域各級主管部門逐步認識到工程公司在工程總承包項目建設過程中的重要性，不斷完善相關法規和技術標準，推行適應國際慣例的工程公司項目管理和運營模式，已經形成了一批具有一定規模和競爭能力的實行工程總承包的中國工程公司。

但我國大多數由設計單位組建的工程公司無論在規模和業務領域，還是在技術水平和項目管理水平運作方面仍不夠規范。尤其是在自主核心技術或關鍵技術來源等方面，與國際頂級工程公司還有很大的差距。按照國際工程公司所具備的特點，我國目前具備真正意義上的國際型工程公司是少之又少，在市場競爭中特別是國際主流市場上還處于劣勢地位，有關產業的發展也越來越受到國外技術、國際工程公司的牽制，同時也影響到國民經濟的可持續發展。

工程公司是一個國家建立完整先進的工業體系的重要組成部分，完整先進的工業體系需要靠工程公司來規劃、設計和建設。在工程領域的自主創新中，工程公司是工藝技術原始創新的重要推動者，是工程技術原始創新和集成創新的主導者，是引進、消化、吸收、再創新的主力軍，是先進技術的有效傳播者，是技術進步的推動力之一。

1 工程項目的劃分

在工程公司進行工程項目總承包管理過程中，必然涉及到工程項目。

工程項目主要是指項目產品或服務對象是工業、建筑工程或鐵路、橋梁等其它工程的一類項目。工程項目除具有廣義項目的一般特征外，還具有下列自身的特征：

(1)項目的產品或服務對象是工程。

(2)在總體設計或初步設計范圍內，由一個或多個單項工程所組成，實行統一核算和管理。

(3)在一定的約束條件下，以形成固定資產為特定目標。工程項目約束條件有三項：①時間約束，即合理的工期目標；②資源約束，即投資總量約束；③質量約束，即特性、功能和標準的約束。

(4)需要遵循必要的建設程序和經過特定的建設過程。即通常要經過項目建議書、可行性研究報告、評估、決策、勘察、設計、采購、施工建設、試運行、接收使用等合理有序的過程。

2 工程總承包類型的劃分

工程公司進行的工程總承包涉及到工程總承包的類型。

工程總承包類型可以是工程項目全過程的承包，也可以是分階段的承包。工程總承包的范圍、承包方式、責權利等由工程總承包合同界定。

2.1 BT型

BT型(Build-Transfer)即建設-移交。指政府或授權的單位經過一定程序選擇擬建的基礎設施或公用事業項目的投資人，并由投資人在工程建設期內組建BT項目公司進行投資、融資和建設，在工程建設完成后按約定進行工程移交，并從政府或其授權的單位支付中收回投資。

2.2 BOT型

BOT型(Build ―Operation―Transfer)即建設-經營-移交。指一國政府授權的政府部門經過一定程序并簽訂特許協議將專屬國家特定的基礎設施、公用事業或工業項目的籌資、投資、建設、營運、管理和使用的權利在一定時期內賦予給本國或外國的民間企業，政府保留該項目、設施以及相關的自然資源永久所有權。由民間企業建立項目公司并按照政府與項目公司簽訂的特許協議投資、開發、建設、營運和管理特許項目，以營運所得清償項目債務、收回投資或獲得利潤。在特許權期滿時將該項目設施無償移交給政府。

2.3 BOO型

BOO型(Build ―Own-Operate)即建設-擁有-經營。工程總承包商根據政府賦予的特許權，建設并經營該項目，但并不將此項目移交給政府或公共部門。

2.4 BOOT型

BOOT型(Build-Own-Operate-Transfer)即建設-擁有-經營-移交。工程總承包商根據政府賦予的特許權，融資建設基礎產業項目，項目建成后在規定的期限內擁有所有權并經營該項目，以營運所得清償項目債務、收回投資或獲得利潤。在特許權期滿時將該項目設施移交給政府。

2.5 EPC型

EPC型(Engineering-Procurement-Construction)/交鑰匙工程總承包(Turn-Key Project)即設計-采購-施工總承包。工程總承包商按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。交鑰匙工程總承包是設計采購施工總承包業務和責任的延伸，最終向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程。由EPC型/交鑰匙工程總承包還派生出其它簡化的工程總承包形式。

2.5.1 DB型

DB型(Design-Build)即設計-施工，工程總承包商按照合同約定，承擔工程項目的設計和施工，并對承包工程設計和施工的質量、安全、工期、造價全面負責。

2.5.2 EP型

EP型(Engineering-Procurement)即設計-采購，工程總承包商按照合同約定，承擔工程項目的設計和采購，并對承包工程設計和采購的質量、安全、工期、造價全面負責。

2.5.3 PC型

PC型(Procurement-Construction)即采購-施工，工程總承包商按照合同約定，承擔工程項目的采購和施工，并對承包工程采購和施工的質量、安全、工期、造價全面負責。

2.6 EPCM型

EPCM型(Engineering-Procurement-Construction Management)即設計一采購一施工管理的總承包。EPCM型承包模式是國際市場較為通行的項目支付模式之一。EPCM工程總承包商由業主招標確定，按照合同約定，承擔項目的工程設計、設備材料采購并對施工管理全面負責。根據業主投資意圖和要求，通過招標為業主選擇推薦最合適的工程分包商來完成設計、采購、施工任務。設計采購分包商對EPCM承包商直接負責；施工分包商接受EPCM工程承包商管理，但直接與業主簽訂施工合同，施工分包商與業主有合同關系。

3 工程項目管理基本定義

3.1 項目管理

項目管理在不同的應用領域有各種不同的解釋。廣義的項目管理解釋，如美國項目管理學會(Project Management Institute-PMI)標準《項目管理知識體系指南》(A Guide to the Project Management Body of Knowledge-PMBOK) 定義：“項目管理是把項目管理知識、技能、工具和技術用于項目活動中，以達到項目目標” 。ISO 10006《項目管理質量指南》(Guidelines to Quality in Project Management)定義：“項目管理包括在項目連續過程中對項目的各方面進行策劃、組織、監測和控制等活動，以達到項目目標”。在工程項目總承包中，我們把項目管理定義為：“工程總承包企業(工程公司)負責對工程總承包項目進行項目管理，包括設計、采購、施工、試運行全過程的質量、安全、費用、進度進行全方位的策劃、負責組織實施、控制和收尾”。

3.2 工作分解結構

現代工程總承包項目管理引入的“項目范圍管理的概念，即工作分解結構(WBS)”，使項目管理更加科學化和規范化。發達國家工程總承包項目管理廣泛采用工作分解結構技術進行項目的范圍管理，用WBS定義全部項目范圍，未列入WBS的工作被排除在項目范圍之外，項目WBS即成為項目范圍管理的基準。項目范圍的變更主要會導致進度變更、費用變更，因此項目范圍變更應予嚴格控制。采用工作分解結構手段對工程總承包項目進行科學的管理是國際型工程公司的重要標志之一。

3.3 項目管理體系

項目管理系統是指負責工程總承包項目的工程公司應建立一套科學的與項目總承包管理相對應的企業管理標準、項目管理文件、規章制度、工作程序、工作流程、作業文件、知識管理系統、組織結構、人力資源、數據庫以及與項目管理相適應的信息管理系統和軟件，項目管理系統與工程公司的其他管理體系如質量管理體系、環境管理體系、職業健康安全管理體系等相容或互為補充。

工程公司管理體系見圖1。

圖1 工程公司管理體系示意圖

如圖1所示，工程公司的項目管理體系是建立在工程公司內部的企業標準體系、質量管理體系、環境管理體系、職業健康安全管理體系之上，構成一個完整的、統一的、互補的有機結合體，從而形成一個科學的工程公司管理體系。

工程公司的項目管理系統文件結構見圖2。

圖2 工程公司的項目管理系統文件結構示意圖

如圖2所示，工程公司的項目管理系統文件有程序文件以解決途徑、順序和界面問題；標準文件以解決數據、格式、工具的使用和內容深度問題；說明文件以解決原則、責任、方法、技術和范圍問題；數據庫以提供工程所需的各類基礎數據和生成文件。

3.4 項目啟動過程

項目啟動過程是指工程總承包合同簽訂后，工程公司任命項目經理，組建項目部。標志著工程項目啟動過程開始。應注意負責工程總承包的工程公司的項目啟動過程與項目業主的項目啟動過程的區別，業主的項目啟動過程包括項目建議書、可行性研究報告、方案評估、環境評價、安全衛生和消防評價等批準立項；而工程公司的工程總承包項目啟動過程指工程總承包合同簽訂后開始正式任命項目經理，組建項目機構為標志。

3.5 項目策劃過程

EPC項目總承包管理及項目策劃示意見圖3。

如圖3所示，項目策劃過程包括的內容比較多，有項目管理策劃、設計策劃、采購策劃、施工策劃、開車策劃等。特別是在多個項目實施方案的比較和選擇上要精耕細作。工程總承包項目管理把項目策劃作為過程管理程序中的一個重要步驟。經過項目策劃后，編制項目計劃和各類專業計劃。

圖3 EPC項目總承包管理及項目策劃示意圖

3.6 項目管理實施計劃

項目管理實施計劃由項目經理負責編制。項目管理計劃向負責工程總承包項目的工程公司管理層闡明管理合同項目的方針、原則、對策、建議。該計劃是工程公司內部文件，不向業主提交，可以包含工程公司內部信息，例如風險、利潤等。項目管理計劃批準之后，由項目經理組織編制項目實施計劃。 該計劃是項目實施的指導性文件，項目實施計劃應報業主確認，并作為項目實施的依據。工程總承包項目實施計劃應指導和協調各方面的單項計劃，例如設計計劃、采購計劃、施工計劃、開車計劃、質量計劃、進度計劃、財務計劃等，以保證項目協調、連貫地順利進行。

3.7 項目實施和控制過程

項目實施和控制過程由項目部負責。項目實施過程是執行項目計劃并形成項目產品的過程。在這個過程中項目部的大量工作是組織和協調。項目實施過程應特別注意按項目計劃開展工作的原則，切忌顛倒程序和盲目指揮。項目控制過程是預防和發現與既定計劃之間的偏差，必要時采取糾正措施。通常在項目計劃中規定控制基準，例如贏得值管理技術中的進度、費用控制基準(計劃工作的預算費用BCWS)。通常只有在項目范圍變更的情況下才允許變更控制基準。工程總承包項目主要的控制過程有綜合變更控制、范圍變更控制、進度控制、費用控制、質量控制和風險控制等。

3.8 項目綜合管理

項目綜合管理是保證項目能協調和連貫一致所需要的管理過程。由于工程項目生命周期存在多個階段，階段與階段之間存在交叉，每個階段各項目過程和要素之間互相影響，因此必須對項目進行綜合管理，以提高項目的效率和效益。對于工程總承包項目，項目進度計劃的編制應考慮設計、采購、施工的合理交叉，交叉深度取決于可接受的風險。項目進度控制是以項目進度計劃為控制基準，通過定期對進度績效的測量，計算進度偏差，并對偏差原因進行分析，采取相應的糾正措施。當項目范圍發生較大變化，或出現重大進度偏差時，經過批準可調整進度計劃。

3.9 項目費用管理

項目費用管理包括資源估算、費用估算、費用預算、費用控制等過程，保證項目在批準的預算內完成。其范圍僅包括合同約定的范圍，不包括合同范圍以外應由業主承擔的費用。項目費用控制是以項目費用預算為控制基準，通過定期對費用績效的測量，計算費用偏差，對偏差原因進行分析，采取相應的糾正措施。當項目范圍發生較大變化，或出現重大費用偏差時，經過批準可調整項目費用預算。

4 贏得值管理理論

贏得值管理理論(Earned Value Management, EVM)作為一項先進的項目管理理論，最初是美國國防部于1967年首次確立的。到目前為止，國際上先進的工程公司已普遍采用贏得值管理理論進行工程項目的費用、進度綜合控制。

用贏得值管理理論進行費用、進度綜合控制，贏得值曲線示意，見圖4。

圖4 贏得值曲線示意圖

圖中基本參數有三項：BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled)為計劃工作預算費用；BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)為已完工作預算費用；ACWP (Actual Cost for Work Performed)為已完工作實際費用。其中BCWP即所謂贏得值。

在項目的費用、進度綜合控制中引入贏得值管理理論，可以克服過去進度、費用分開控制的缺點，即當我們發現費用超支時，很難立即知道是由于費用超出預算，還是由于進度提前。相反，當我們發現費用消耗低于預算時，也很難立即知道是由于費用節省，還是由于進度拖延。而引入贏得值管理理論即可定量地判斷進度、費用的執行效果。在項目實施過程中，以上三個參數可以形成三條曲線，即BCWS、BCWP、ACWP曲線。在圖4中,CV=BCWP-ACWP，由于兩項參數均以已完工作為計算基準，所以兩項參數之差，反映項目進展的費用偏差。

當CV=0時，表示實際消耗費用與預算費用相符；當CV>0時，表示實際消耗費用低于預算費用；當CV<0時, 表示實際消耗費用高于預算費用，即超預算。

由于兩項參數均以預算值作為計算基準，所以兩者之差，反映項目進展的進度偏差。即，

SV=BCWP-BCWS

當SV=0時，表示實際進度符合計劃進度；當SV>0時，表示實際進度比計劃進度提前；當SV<0時，表示實際進度比計劃進度拖后。

采用贏得值管理理論進行費用、進度綜合控制，還可以根據當前的進度、費用偏差情況，通過原因分析，對趨勢進行預測，預測項目結束時的進度、費用情況。由圖4中,

ACV=BAC-EAC

式中，BAC(Budget at Completion)為項目完工預算；EAC(Estimate at Completion)為預測的項目完工估算；ACV(at Completion Variance)為預測項目完工時的費用偏差。

5 創建國際型工程公司應具備的要素

我國的工程公司或建設行業大多以ENR中排名靠前的國際著名設計商或工程公司承包商作為標準，形成了以國際型工程公司的追趕訴求。具有國際視野的中國工程公司或設計院和工程承包商在向工程公司轉化的過程中，將創建國際型工程公司的目標作為首選。具體分析，創建國際型工程公司應具備以下要素：

(1)國際型工程公司應具備項目咨詢、可行性研究、設計、采購、施工、開車、售后服務等工程總承包的全功能。

(2)組織機構應與提供工程總承包的全功能相匹配，并以項目管理為核心，設置能滿足項目要求的專業部室。

(3)實現管理系統的科學化、現代化。有一套完整的、與國際慣例接軌的、行之有效的管理程序和工作手冊，并在項目管理全過程中實行費用控制、材料控制、進度控制、質量控制、安全與健康管理控制等。能在經營管理、項目管理、財務管理上確保工程總承包項目的成功和盈利。

(4)擁有一批先進成熟可靠的工藝核心技術、消化吸收再創新技術、工程技術和現代項目管理技術，具有運用國內外專利技術進行工程轉化的設計創新能力。國際型工程公司應能采用國際通用模式承包國外工程總承包項目，進行工程施工、材料和設備采購能力，并具有相應的裝備水平。

(5)具有先進的計算機和現代化辦公裝備和配套完整的軟件體系，并用于實現設計、采購、施工一體化的系統管理。計算機應用水平達到網絡化、規范化、工程化和自動化。

(6)建立了適應國內外工程建設需要的質量標準體系，包括企業標準、行業標準、國家標準、國際通用標準和規范。

(7)具有國際上認可的質量保證體系、環境管理體系以及安全與健康管理體系。建立了符合ISO 9000 、ISO 14001和OHSAS 18001系列標準的企業管理體系，保持質量體系、環境體系以及安全與健康管理體系持續有效。

(8)具有一支能協調一致，包括核心層、骨干層、工作層在內的人員結構合理、素質較高的職工隊伍。

(9)建立了高效率的、能對公司內部和外部信息進行收集、積累、分析、利用、跟綜、傳遞和決策的信息管理體系。

(10)具有在國際范圍內進行經營銷售的渠道和參與國際競爭的能力，形成輻射全球范圍的營銷網絡，建立準確、及時、高效的營銷決策機制。

(11)具有較強的融資能力，既能為公司籌措實施國外承包項目的流動資金，也能幫助用戶籌措建設資金，為用戶聯系獲得政府貸款或國際金融組織的貸款。

(12)具有完善的服務體系，包括建設項目全過程的服務和售后服務。服務工作實現及時、周到、主動，使用戶滿意。

(13)全體職工具有良好的思想、技術、身體、心理素質和高尚的職業道德。

6 結語

(1)工程公司以工程技術為基礎，工程建設為主業，具備工程設計 、采購、施工管理全功能的EPC工程總承包能力，通過組織項目的實施，并獲取合理的利潤。

(2)當前中國正處于工業化進程的上升階段，建設新型工業化國家離不開綜合能力強、技術水平高、能與國外工程公司既競爭又合作的優秀工程公司。

(3)國家擁有實力強大的工程公司，對于打破外國公司的技術壟斷，保證國家能源和經濟安全具有十分重要的現實意義。

參 考 文 獻

1 宣貫教材編寫組何國瑞主編.建設項目工程總承包管理規范宣貫教材(上)[M].北京:北京圖書館出版社，2006.

2 宣貫教材編寫組何國瑞主編等.建設項目工程總承包管理規范宣貫教材(下)[M].北京：北京圖書館出版社，2006.

3 吳 濤主編，建設工程項目管理規范實施手冊[M].北京:中國建筑工業出版社，2002.

4 戴麗娟.建設工程總承包模式的實踐與思考[J].中國建設教育，2008(8).

5 中國煤炭建設協會編寫組.首屆煤炭行業建設項目管理與工程總承包交流研討會文集.內部資料匯編, 2010年7月.