國有大型企業經營過程重組模式探討

楊一丁,劉克秀

摘要:中國石油天然氣集團公司經營戰略調整中,對四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關工程技術服務業務采取企業經營過程重組BPR(Business Processing Reengineering),成立川慶鉆探工程有限公司。通過近2年的發展,川慶公司突破了四川石油管理局與長慶石油勘探局在人員、資金、市場規模、運營模式、特色技術等方面的瓶頸,逐步形成了實力雄厚、業務結構合理、市場開拓有力,具備“三高、三低”特色技術的工程服務企業。針對這種情況,以川慶鉆探工程有限公司為例,詳細論述了公司存在的問題,面對挑戰時實施企業經營過程重組的方法、步驟及取得的成效,為國有大型企業進行業務流程再造與經營模式轉變提供思路。

關鍵詞:企業經營過程重組;川慶鉆探工程有限公司;工程服務企業;業務流程;經營模式

中圖分類號:F271 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)29-0020-03

企業經營過程重組(Business Processing Reengineering,簡稱BPR)是由美國Michael Hammer博士于20世紀90年代針對美國企業業務流程面臨的瓶頸而提出的理念,其核心思想是以客戶需求為主導,通過根本的業務流程變革使企業在成本控制、服務質量、執行效率等方面獲得明顯提升,以達到對客戶提供有效性和連續性服務[1-5]。

一、存在的問題與面臨的挑戰

四川石油管理局與長慶石油勘探局皆為中國石油天然氣集團公司旗下工程服務公司,經過數十年發展,兩家公司雖然都已形成業務產業鏈完整、技術特色鮮明的工程服務公司,但仍存在三個方面的問題:(1)主營業務地區性重復。兩家公司在西北與西南地區皆為油氣田勘探、開發、地面建設提供工程技術服務,雖引入區域性競爭機制,但不利于集團公司國內戰略性市場格局的形成,浪費工程服務資源。(2)二級機構雖然分工明確,單獨面向各自工程服務對象,但缺乏以客戶為中心的油田服務一體化業務流程,欠缺運營過程化與功能集成化戰略。(3)縱向組織機構扁平化程度較低,企業用工人數較多并承載非盈利機構,企業負擔較重,束縛工程服務企業發展。

四川石油管理局與長慶石油勘探局在發展中不斷克服自身缺陷,但仍面臨許多挑戰,主要為三個方面:(1)石油工程技術服務市場競爭加劇。集團公司在國內先后組建5家專業化工程服務企業,國內市場競爭加劇,并且隨著貿易壁壘消除,斯倫貝謝等國際工程服務公司進入國內市場,進一步加劇了國內市場競爭與國際市場開拓的挑戰;(2)顧客業務需求改變。業務需求從單一化業務到一體化流程變化步伐加快,特點是不再局限于特定區域的物探業務、鉆井業務、測井業務等單獨施工型服務業務,而是邁向大型油氣田建設所需的勘探、開發、工程建設一體化技術型服務業務。(3)企業運營機制變革。金融危機等不確定因素造成國內、國際市場萎縮,企業相對穩定的經營環境已過去,舊的運行機制和組織體制嚴重滯后于不斷變化的市場環境。

二、企業經營過程重組分析

(一)BPR的實施可行性

為實現集團公司建立國內一流、國際領先的油氣田工程技術服務企業的戰略部署和對四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關工程技術服務業務實施企業經營過程重組,通過可行性分析,認為具備以下的可行條件:(1)主營業務流程相似為企業重組提供先決條件。四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關工程技術服務業務皆為油氣田開發提供工程技術服務,經營過程重組可整合兩家企業的特色技術、業務流程、市場格局,扁平化企業組織結構。(2)現代管理理論的發展為改變企業管理模式提供了理論基礎與技術保障[6-8],為提高效率,企業采用了健康、安全、環境的質量管理體系(HSE)和扁平化組織(Horizontal Organization)等管理模式,以及用先進的管理理論改變企業的運營模式, 解決企業運營機制的弊端。(3)信息技術的保障。以Internet為代表的現代通信技術的發展[9-10],消除了企業管理與業務流程在西南、西北及海外市場在時間與地域上的限制。(4)企業員工素質的提高為經營過程重組提供有力保證。經過多年不斷創新的人力資源管理和人才隊伍建設[11],企業擁有大批高素質專業技術人才,為重組提供專業技術保證。

(二)BPR的實施目標

對四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關工程技術服務業務實施企業經營過程重組,目標是建立專業化油氣田工程技術服務企業。在經營模式上,突破傳統獨立施工型業務模式,形成以面向客戶需求的地震勘探、鉆井工程、井下作業、測井射孔、錄井、油氣田地面建設、油氣合作開發一體化完整業務流程;在專業技術上,整合兩家企業專業技術,形成“高壓、高產、高含硫”和“低壓、低產、低滲透”的油氣田勘探開發工程技術體系;在市場格局中,形成國內服務于西南油氣田、長慶油田、塔里木油田,國際上服務于土庫曼斯坦、巴基斯坦、厄瓜多爾的國內國際一體化,跨地區、跨國經營的專業化公司。

(三)BPR的實施步驟

企業經營過程重組在國際上有許多成功案例,如福特(Ford)汽車公司的采購過程重組案例。但BPR的實施是一項巨大的系統工程,目前仍沒有既定的實施流程和模式。四川石油管理局與長慶石油勘探局的鉆探及相關工程技術服務業務的BPR實施方案,是根據兩家企業的業務流程而制定,輔以價值型企業管理理論為指導[12-15],主要分為以下四個階段:

1.戰略規劃階段

戰略規劃階段是BPR的實施步驟的第一階段,公司在這一階段主要完成了三個方面的內容:第一方面是確定公司的戰略目標。公司的戰略目標就是建設一流的綜合性油氣工程服務公司。第二方面是確定實施企業戰略的關鍵成功因素(Critical Success Factor,CSF)。CSF是確保實現戰略目標的必要條件。公司的戰略的關鍵成功因素在于“轉變”,包括由粗放式的管理向精細化管理轉變,由依靠外延式發展向內涵式發展轉變,由追求規模向追求效益、效率轉變,由施工服務型向技術服務型、管理服務型轉變。第三個方面是確定需要發展的核心業務流程。經過業務流程的調研,公司需要發展五類業務,包括鉆試修業務、物探業務、測錄井業務、工程建設業務、服務支撐業務。

2.實施準備階段

實施準備階段是在戰略規劃基礎上,為實施經營過程重組所采取的必要準備。公司在這一階段對職工進行了系統培訓,向職工傳遞BPR思想以及實施經營過程重組后的經營模式與業務流程,并制訂詳細的實施計劃及經費預算。

3.業務流程分析階段

業務流程分析階段是BPR的實施步驟的重要階段,這一階段通過分析核心業務流程現行的運營方式,明確現行的過程運營模式是否能達到企業戰略規劃,是否滿足企業戰略的關鍵成功因素,尋找存在的缺陷,并根據分析信息利用現有的技術手段建立符合企業戰略、滿足CSF企業過程模型。公司核心業務運營方式為面向客戶施工型模式,業務管理模式為粗放式管理模式,企業用工人數較高,組織管理扁平化程度較低,現行的過程運營模式不能達到企業戰略規劃。公司以現代企業管理理論為指導,整合核心業務流程為主體,IT技術為信息載體,建立了核心業務過程模型,業務過程模型明確油氣工程服務公司核心業務的內部聯系,集成了部分重疊業務,刪除了部分不增值業務,不僅將獨立業務串聯在一起,形成面向油氣田建設一體化業務流程,而且明確各業務的協調發展方向,即做強做大鉆試修業務、做強做特物探業務、做強做精測錄井業務、做強做專工程建設業務、做強做優服務支撐業務。

(4)BPR實施階段

實施階段是企業過程重組實施步驟的主體部分,實施方案分為兩個階段,第一階段為公司組建階段,川慶鉆探工程有限公司在涉及重組的資產、人員全部到位后,以一個月時間順利完成了公司組建;第二階段為業務過程重組階段,川慶公司以面向客戶的一體化業務流程為目標,信息技術為手段,持續推進內部調整,合并業務、控制規模、整合市場,進行資源優化配置。在面臨全球金融危機,市場萎縮的時刻,為保障重組順利完成,制定了6項必要措施:(1)制定鉆井、二維地震和三維地震采集、錄井、測井、射孔、壓裂酸化、建筑施工各項業務應對危機策略,確保公司平穩過渡發展。(2)深入推進改革調整,進一步轉變發展方式。國內推進地面建設業務重組,整合了油建公司與科宏公司,進一步強化EPC服務能力;國外推行一體化服務,在土庫曼斯坦工程中,實行計劃經營、生產運行、機構設置、市場運作、保障體系、對外聯絡“六統一”的模式,做到小機關大服務。(3)進一步整合轉變,全力保障勘探開發與重點工程順利推進。以國內龍崗工程和國外土庫曼斯坦工程為重點,圍繞各區域勘探開發部署,發揮綜合優勢,全面推進生產建設。(4)實施以提速、提效、提素為主要內容的大提速工程,尤其是鉆井業務在降低事故同時提升鉆井速度,增強工程服務能力。(5)制定成本控制策略,加強物資集中采購力度,節約采購成本,同時強化機關費用控制,下發了機關處室預算管理、費用報銷等辦法。(6)持續強化技術創新、特色技術培育和應用。公司確定繼續圍繞“三高、三低”技術特色,開展研究,繼續加大技術專利申請力度。(7)制訂安全環保管理策略,嚴格落實安全環保責任,簽訂HSE責任書,建立以過程績效考核為主的HSE績效考核機制。(8)強化員工隊伍素質建設,增強企業凝聚力。公司先后培訓員工3萬余人次,深入開展“形勢、目標、任務、責任”主題教育活動,引導廣大員工堅定信心、迎難而上,形成了共渡難關、共謀發展的良好氛圍。

三、企業經營過程重組效果評價

通過分析川慶鉆探工程有限公司企業經營過程重組所取得的成效,為進一步修訂重組過程中的不足,優化資源配置,特制定以下的效果評價標準:(1)是否以過程的觀點重構了經營模式。公司以核心業務實施過程為中心,進行一體化業務改造,做到了“運營過程化”。(2)是否簡化了組織機構,消減了管理層次。公司重組后不僅消減為一個局級企業,更合并了部分業務重疊的處級企業,刪除了部分不增值業務,減少了用工人數,精簡了管理機構與管理層次,邁向了“組織機構扁平化”。(3)是否面向市場、關心客戶,以顧客為導向。重組后,公司不僅面向油氣公司的需要,更制定了與油氣公司共發展的長遠戰略,在國內擴大了川渝、長慶、塔里木勘探開發市場,國外市場以將阿姆河右岸項目建成集團公司海外油氣合作的示范性項目為契機,積極開拓海外市場。(4)是否重視人力資源,加強觀念教育與培訓。公司長期堅持對員工的知識技能、創新精神和團隊自我管理能力等方面的培訓,今年上半年就培訓員工3萬余人次,不僅提高了員工綜合素質,更加增強了員工主人翁精神。(5)是否推廣了信息技術的應用,發揮信息技術的潛能。公司重組中以信息技術為手段,在國內國際市場中充分發揮信息技術作用,縮減了勞動成本與管理成本,提高了勞動效率。(6)是否提倡科技創造性, 提高企業對變化的承受能力。公司圍繞強化“三高、三低”技術特色,新開科研項目100余項,同時加大專利申請力度,僅上半年申請專利50余件,獲授權專利10余件。在金融危機影響下,公司仍然保持了平穩較快的發展態勢,整合了一條完整的油氣工程服務產業鏈,拓展了國內國際市場,適應了環境的變化。

四、結論

在全球市場競爭日益加劇的今天,如何迎接挑戰,尋找一條保持國有大型企業平穩快速發展的途徑,是學者們一直探索的方向。企業經營過程重組是以信息技術為手段,圍繞企業核心業務進行業務流程再造,建立面向客戶的一體化業務流程與扁平化組織機構模式,使企業的經營流程響應市場變化需要,保持企業活力,提高企業競爭能力。本文詳細論述了川慶鉆探工程有限公司實施企業經營過程重組的步驟,通過重組,精簡了機構、壓縮了成本、提高了效率、拓展了市場、促進了特色技術創新,最終建成面向油氣客戶需求的具有一體化業務流程的專業工程技術服務企業,達到了既定的戰略目標。企業經營過程重組所提倡導的思想和原則(面向客戶、信息技術手段、業務過程模式、功能集成、扁平化組織結構、技術持續創新力)等等, 不僅是對先進管理理論的總結和擴充, 更是代表當今先進企業發展的大趨勢, 為我國建立現代企業制度和科學管理制度提供了方向和指導。

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