從5S管理到5S鏈管理

□ 張惠強

企業競爭看管理，管理看現場。塑造先進的現場管理模式，是企業提升競爭力的根本。在現場管理競爭方面，我國石化企業將面臨更大的挑戰：市場競爭主體多元化的挑戰，石化技術和產品越來越呈現標準化同質化的挑戰，現場管理模式適應新的生產方式的挑戰等。面對諸多挑戰，最關鍵的是要保持企業在現場管理模式上的整體最優競爭能力。5S鏈管理可以有效地解決現場問題，使企業的生產環境得到極大改善，實現“三基”工作要求的工作標準，使員工素質提升，組織整體競爭力最優。

5S鏈管理：從點式管理到鏈式管理

5S管理起源于日本，是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效的管理，這是日本企業獨特的管理辦法?！?S”是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seikeetsu）和素養（Shitsuke）這5個詞的縮寫。因為這5個詞日語中羅馬字母的第一個字母都是“S”，所以簡稱為“5S”。開展以整理、整頓、清掃、清潔和素養為內容的活動，稱為“5S”活動。

根據企業進一步發展的需要，有的企業在原來5S的基礎上又增加了安全(Safety)，即形成了“6S”；有的企業再增加了節約(Save)，形成了“7S”；也有的企業加上習慣化(Shiukanka)、服務(Service)及堅持(Shikoku)，形成了“10S”；有的企業甚至推行“12S”。但是萬變不離其宗，都是從“5S”衍生出來的，例如在整理中要求清除無用的東西或物品，這在某些意義上來說，就能涉及節約和安全。

目前對5S理論的研究都還局限于對5S理論本身的一個閉環系統的研究，而沒有形成縱向鏈延伸和虛擬鏈接的集成化網鏈體系概念，使得5S理論的實踐價值也就局限于5S理論所規定的現場基礎管理層面，很難延伸到更專業、更精細、更縱向的立體管理范疇。這很難適應中國石化總部對于“三基”工作的高標準嚴要求，無法很好地結合中國石化正全面推行的ERP的管理實際。現代企業管理發展的一個基本趨勢是從點式管理到鏈式管理的轉變?；谶@種認識，本文從國有現代化制造業的實際出發，結合企業生產方式從精細化生產向價值鏈化生產方式轉變的要求和信息技術的發展現狀，首次提出5S鏈管理理論。

先進制造業生產模式的資源配置沿著勞動密集——設備密集——信息密集——知識密集的方向發展，使得企業的組織模式和管理模式發生相應的變化，從制造技術的技術集成演變為組織和信息等相關資源的集成，從精益生產方式演變成全面信息化的價值鏈生產方式。企業生產方式與最佳現場管理模式演變規律具體見下表。現場管理模式必須適應生產方式演變的規律，而從5S管理演變到5S鏈管理就是適應這種發展趨勢。因此，5S鏈的設計應把握這種內在的聯系，使5S鏈管理成為適應先進制造模式發展的先進管理思想。

5S鏈管理的結構模型

從集成化5S鏈管理結構模型（見圖1）可以看出，5S鏈是企業現場管理的一個網鏈結構，是由圍繞5S核心平臺的職能部門和專業系統鏈接組成的現場管理功能網鏈結構。一個部門或者一個系統是一個節點，節點部門或者系統之間既是一種協同合作關系，也是一個價值增值過程。鏈有垂直鏈、水平鏈和虛擬鏈之分，三者相輔相成組成集成化網鏈結構模型。

5S鏈管理主要具有以下特征：

1.系統性。5S鏈管理所涉及的管理對象大都是一個包含多種要素且相互關聯的有機體系，它們具有整體性、綜合性、層次性、相關性的特點，這些要素之間相互依存、環環相扣，構成了一個不可分割的有機系統。

2.動態性。在5S鏈中，所有參與者或各要素都隨著市場條件、競爭環境、參與對象等的變化而不斷進行調適和變換，而衡量調適和變換的成效如何，則要看參與各方或各要素間能否形成積極互動和良性循環。

3.信息化。5S鏈的每個部分或要素間的互動都是通過信息溝通來完成的，如果沒有信息的“黏合”與“無縫對接”，5S鏈的每個部分或要素都會成為彼此孤立的、殘缺的片斷。因特網、ERP的普及為“鏈式管理”提供了信息溝通的可靠保障。

4.立體性。5S鏈是企業為提高競爭力，通過縱橫鏈接，實現優勢互補、功能共享的一種管理方式。它所涉及的諸方面或各要素往往分別處在不同的部門、系統或階段，且每個系統或要素又自成體系，從而構成了多層面、多維度的立體網絡。

5.5S鏈條理論認為，管理的全過程就是在鍛造一根鏈條，鏈條的強度取決于最薄弱的一環。5S鏈的基礎鏈與專業鏈、虛擬鏈都相互依存，相互強化，共同鍛造企業綜合競爭力。

6.開放性。5S鏈的形成、存在、重構，都是基于一定的生產方式需求而發生的，可以根據企業需要變化進行柔性化設計。在5S平臺上，可以進行更豐富的垂直或者虛擬鏈接，形成開放的、可持續創新發展的集成化網鏈系統。

5S鏈管理與三基、ERP的結合

要成功實施5S鏈管理，使5S鏈管理真正成為有競爭力的武器，就要走出傳統的管理思維，把企業內部的各種業務看做一個整體功能過程，形成集成化5S鏈管理體系。

5S鏈管理與“三基”工作的職能連接（硬連接）。為推動基層管理工作盡快步入科學化、標準化、規范化軌道，中國石化總部2006年5月1日制定并發布了企業標準（Q/SH 1-2006）《基層單位“三基”工作基本要求編制指引》及《中國石化煉化企業基層單位“三基”工作檢查評比手冊》。這一標準是建立企業標準體系以及開展企業標準化工作的重要組成部分，為基層企業在基層建設、基礎工作和基本功訓練三個方面提供規范的管理依據，旨在提升煉油化工企業所屬基層單位的“三基”工作水平，把以人為本和安全、穩定、長周期、低成本生產等要求落實到基層，為中國石化提高國際競爭力奠定堅實基礎。5S鏈管理與“三基”工作目標同向，都是指向現場管理的基層建設、基礎工作、基本功訓練。5S鏈管理與“三基”工作的本質相同，同時關注生產力要素中最活躍、最能動的因素——人?！叭惫ぷ骶褪且囵B人的“三老四嚴”作風，5S鏈管理的本質就是塑造人人遵章守紀的習慣。5S鏈管理與“三基”工作的管理過程方法相通，都是通過良性的閉環管理，開展PDCA循環，實現螺旋式的上升。但是，5S鏈管理相較傳統的“三基”工作有它的優越性。5S鏈管理更適應生產方式的計算機集成化制造系統和價值鏈理念的廣泛應用，更符合科學技術發展的要求和信息時代的特點，具有多維性、立體性和網絡化思想。5S鏈管理涵蓋了“三基”工作的所有內容，又有優化整合的創新功能。5S鏈管理還是一個開放的系統，可以與新增的先進現場管理方法進行開放性的鏈接，因而更具可持續的創新發展能力。

5S鏈管理與ERP建設上線連接（軟連接）。借助中國石化ERP建設上線的契機，完成各專業管理系統與中心平臺的軟鏈接，成功實現人員流、物資流、工作流、信息流的“四流合一”， 實現5S鏈管理功能信息化集成，形成以5S鏈為核心的基于ERP／MES的信息化集成，如圖2所示。

ERP與5S鏈整合管理是相輔相成，缺一不可的。離開ERP，5S鏈整合管理就失去了運作的基礎；相反，離開5S鏈整合管理來建設ERP，ERP也就成了無源之水。整合后的5S鏈管理企業信息層次結構見圖3。管理系統的實施速度和成??；產品是企業管理系統的具體表現，它是管理者的工具，同時又是人和方法的結合點。這三者相輔相成，人決定了他要選擇的方法，相應的方法又決定了他選用的產品，但一個好的產品也能提供一個好的方法，一個好的方法又能給管理者一個嶄新的思維，如此循環螺旋式上升，使企業的管理水平不斷提高。

第一是表層現場建設成效。集成化5S鏈管理運作的成果是：現場不斷改善，現場生產要素更規范、更整潔、更人性化、更科學、更安全，“三基”工作與5S鏈管理相結合，可持續發展和創新能力得到明顯加強，系統網絡鏈接更及時、更自由、更豐富、更高效。

第二是集成功能建設成效?？梢匀〉昧己玫慕洕б婧凸ぷ餍?。在經濟效益方面，物資集中網上采購和管理后，庫存下降，將大大減少流動資金的占用，減少銀行貸款。

5S鏈管理的應用前景

集成化5S鏈管理模式的運用，會給制造業生產現場管理帶來什么變化？5S鏈管理方式能否適應生產方式的發展？

有三個要素決定5S鏈管理的成敗，即人、方法和產品。人是企業管理系統的主體，人的素質決定企業管理系統應用的質量；方法是管理者的思想，它決定企業人力資源得到進一步優化，人工成本大大降低，勞動生產率提高。統一資金管理，降低財務費用。工作效率方面，通過對核心業務流程再造，建立面向顧客和作業流程的組織機構，減少管理層次，精簡機構，實現扁平化管理，提高管理效率。更新管理理念，促進企業管理方式適應生產方式發展的重大變革。通過信息整合，將實現現場生產要素中的人員流、物資流、工作流、信息流“四流合一”，公司價值鏈得到有效整合，大大提高企業管理水平。

第三是現場文化建設成效。5S鏈管理不是一種單純的操作性方法，而是一種改變人們對企業競爭力再認識的戰略思想。因此，實施5S鏈管理首先要在經營思想上提高認識，這樣才能制定出符合企業發展目標和5S鏈管理運行規律的戰略。當考查一個集成化5S鏈管理的成效時，我們不僅應該看到企業有形的力量在壯大，更應該看到企業無形的能量在升華。集成化5S鏈管理的成長過程既是一種幾何（組織）生長過程，也是一種能量的集聚過程和現場管理思想文化的提煉提升過程。