“不張揚(yáng)，不等于沒有能力”

文|本刊記者 嚴(yán)睿

“不張揚(yáng)，不等于沒有能力”

文|本刊記者 嚴(yán)睿

張近東清楚的知道，蘇寧是需要標(biāo)桿，但那個(gè)標(biāo)桿就是蘇寧自己。

1998年的那個(gè)夏天，南京城很熱。空調(diào)生意很火，很賺錢。這一年，蘇寧賣到了28億的銷售額，連續(xù)第六年成為“中國最大空調(diào)經(jīng)銷商”。

不過，這已經(jīng)不能讓35歲的張近東感到興奮了，習(xí)慣了在喧囂吵鬧聲中賣出一部部空調(diào)的他開始意識到，蘇寧的未來應(yīng)該不止于此。

1996年，張近東在揚(yáng)州開了第一家外地空調(diào)專營店，并逐步擴(kuò)展到北京、上海、廣州等80個(gè)城市，這也成為蘇寧及至中國家電連鎖模式的雛形。1999年12月，堅(jiān)定地甩掉了一年幾十億批發(fā)生意的張近東，在有“中華第一商圈”之稱的南京新街口，開起了當(dāng)時(shí)中國單店?duì)I業(yè)面積最大的綜合電器零售商場——蘇寧電器大廈。從單品空調(diào)銷售到綜合家電經(jīng)營，從砍掉批發(fā)到專心零售，再向全國性的家電連鎖大賣場發(fā)展，這是張近東的謀劃。“誰掌握了零售渠道，誰就扼住了市場的咽喉。”

也就在同一年的北京，小張近東6歲的黃光裕，開始了國美電器的全國性連鎖擴(kuò)張，先后在天津和上海開店，完成了京津滬連鎖擴(kuò)張的基本構(gòu)架，并且創(chuàng)辦了鵬潤投資，用以日后的資本運(yùn)作。

盡管此時(shí)，還有諸如北京的大中電器、上海的永樂電器、江蘇五星電器以及山東三聯(lián)商社等盤踞地方的區(qū)域性家電連鎖商，但幾乎同時(shí)下注全國連鎖的蘇寧和國美卻注定要成為日后彼此的最強(qiáng)勁對手。

蘇寧的領(lǐng)跑即便沒有國美的“摔倒”，也會是“水到渠成”的事情。“樓能蓋多高，取決于它的地下部分有多深。”張近東喜歡用這樣的比喻來表達(dá)自己的信心由來。

將連鎖業(yè)態(tài)在全國一二線城市快速復(fù)制，建立起龐大的終端網(wǎng)絡(luò)，并且通過標(biāo)準(zhǔn)化來降低開店成本，通過規(guī)模化來影響和控制市場。這是蘇寧和國美共同的成功路徑，但張近東與黃光裕的迥異性格，也使得兩家企業(yè)在快速成長的過程中，表現(xiàn)出了明顯的差異。用張近東的話來講：“兩家看似很像的企業(yè)，其實(shí)做事風(fēng)格和內(nèi)在的價(jià)值觀完全不相同。”

2004年9月，在資本市場上閃轉(zhuǎn)騰挪的黃光裕，終于通過借殼上市的方式將國美電器送上了香港聯(lián)交所，實(shí)現(xiàn)了三年多來的上市渴求。但稍早之前的7月，于“默默無聞”間，蘇寧電器也順利完成了A股中小板IPO，成為國內(nèi)第一家上市的家電連鎖零售企業(yè)，并曾連續(xù)10個(gè)月占據(jù)滬深兩市第一高價(jià)股的位置。

這一年，在資本市場和零售業(yè)市場上風(fēng)順雨順的黃光裕坐上了中國首富的寶座，開始通過資本運(yùn)作在行業(yè)內(nèi)兇猛擴(kuò)張，此后的三年多時(shí)間里，國美電器發(fā)動了20多次的收購行動，戰(zhàn)利品中還包括永樂電器和大中電器。

2006年，張近東提出蘇寧“三年全面領(lǐng)跑行業(yè)”。

在黃光裕大規(guī)模資本擴(kuò)張跑馬圈地的同時(shí)，蘇寧卻沒有進(jìn)行一筆并購收購，甚至張近東還嚴(yán)格要求蘇寧的員工禁止炒股。資本運(yùn)作方面表現(xiàn)出的小心謹(jǐn)慎，讓外界覺得張近東保守的近乎固執(zhí)。但在張近東看來，商業(yè)零售是一個(gè)非常辛苦并且沒有捷徑的行業(yè)。

2001年平均40天開一家店，2002年20天開一家店，2003年7天開一家店，2004年5天開一家店，2005年2.2天開一家店。張近東帶著他的大學(xué)生軍，按照蘇寧自己的速度感開店。他清楚的知道，蘇寧是需要標(biāo)桿，但那個(gè)標(biāo)桿就是蘇寧自己。

黃光裕更看重的是霸氣。2005年7月22日，國美南京新街口店開張營業(yè)，這是國美在全國一級市場的收宮之作。黃光裕選擇蘇寧大本營所在南京作為最后一個(gè)落子的大城市，意味深長。

就在次年國美收購永樂之后，儼然江湖盟主的黃光裕更是放言要“打到蘇寧與國美合并為止。”彼時(shí)，國美永樂合并的門店數(shù)超過800家，年銷售收入達(dá)到800億元，在這兩項(xiàng)數(shù)據(jù)上，當(dāng)時(shí)很多人都認(rèn)為蘇寧被收購的命運(yùn)已經(jīng)躍然紙上，最多只是時(shí)間的問題。

“我們從來沒怕過誰，不表達(dá)、不張揚(yáng)，不等于沒有能力。蘇寧如果做不過國美，不用收購，我白送給你。”張近東同樣強(qiáng)硬的回應(yīng)“同行”。也就在2006年，蘇寧全年銷售額猛增至609億元，全國180多個(gè)城市的蘇寧門店數(shù)超過了500家。張近東提出蘇寧“三年全面領(lǐng)跑行業(yè)”。

直到現(xiàn)在，很多并不太了解蘇寧和張近東的人，都會覺得是黃光裕的出事和國美的“內(nèi)亂”才讓蘇寧有了翻盤的機(jī)會，盡管蘇寧在凈利潤指標(biāo)上已經(jīng)將國美遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開。即便是分析人士最喜歡拿來比較的店面數(shù)量上，蘇寧也將在今年新增400多家店面，達(dá)到1300以上的總數(shù)規(guī)模，蘇寧驚人的開店能力已經(jīng)讓國美有些望塵莫及。

外界的“超越說”，對于張近東來說，并不會形成什么心理障礙。因?yàn)椋K寧的領(lǐng)跑即便沒有國美的“摔倒”，也會是“水到渠成”的事情。“樓能蓋多高，取決于它的地下部分有多深。”張近東喜歡用這樣的比喻來表達(dá)自己的信心由來。

還是回到了那句話：商業(yè)零售是一個(gè)非常辛苦的行當(dāng)，沒有捷徑，只能一步一腳印的走出來。在黃光裕資本運(yùn)作最風(fēng)光的時(shí)候，張近東則默默指揮著蘇寧的后臺系統(tǒng)建設(shè)，管理體系建設(shè)，信息化建設(shè)，人才梯隊(duì)建設(shè)——現(xiàn)代商業(yè)零售需要的不僅僅是如何不斷開店。

張近東很滿足于蘇寧在這個(gè)行當(dāng)里一路走來的堅(jiān)持：“我們一直在按照自己的價(jià)值觀來規(guī)劃發(fā)展，蘇寧始終在堅(jiān)持做自己、超越自己，不受任何的影響。”而對于“同行”，張近東則認(rèn)為，這個(gè)行業(yè)仍然需要有這樣的企業(yè)和蘇寧一起來規(guī)范和促進(jìn)行業(yè)的發(fā)展，“至少，我們現(xiàn)在的市場競爭環(huán)境要比當(dāng)初好得多。”

對于未來，沃爾瑪才是蘇寧要真正超越的標(biāo)桿，張近東認(rèn)為這既是蘇寧成長的目標(biāo)，也是一種強(qiáng)烈的使命感。“我們2007年的時(shí)候就做好了2020年的規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，要做什么，怎么做早已明確。”即便這個(gè)超越看起來似乎有些遙不可及，但張近東并不認(rèn)為這不可思議，只要蘇寧仍然堅(jiān)持走下去。