模范與領(lǐng)袖的差別

模范與領(lǐng)袖的差別

The Difference between a Model and Leader

領(lǐng)導(dǎo)者很重要的一個(gè)工作就是與人打交道。人是企業(yè)中最重要的“ 資產(chǎn)” ，沒(méi)有人，企業(yè)所有的運(yùn)營(yíng)都將癱瘓。可以說(shuō)，人是企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的最大資源。因此，如何最大限度地激發(fā)下屬的潛能，如何采取最有效的方法與措施去影響和輔導(dǎo)下屬，提升下屬的績(jī)效和價(jià)值增值，提升領(lǐng)導(dǎo)者所屬的團(tuán)隊(duì)績(jī)效，從而真正實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)于無(wú)形，是許多領(lǐng)導(dǎo)者必須要認(rèn)真考慮的問(wèn)題。

企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵是什么？企業(yè)發(fā)展的后勁又在哪里？

一個(gè)企業(yè)，如果它的高層沒(méi)有充足和完善的人才構(gòu)架，其結(jié)果就是停滯不前，最終淪為消亡。而一個(gè)要想有所作為的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，如果一開(kāi)始經(jīng)營(yíng)公司就陷入“ 忙”的境地，那么最后等著他的也就是“ 心痛”，甚至是“ 心死”！如果一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展，卻沒(méi)有足夠的后續(xù)人才接上，那最后的結(jié)局只能是倒閉！

案例：世華智業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)，北京華夏管理學(xué)院院長(zhǎng)姜嵐昕在《領(lǐng)導(dǎo)無(wú)形 管理有道》這本書(shū)里講了他的經(jīng)歷：2007年5月，我們?cè)诤贾菖e辦了一次為期一周的高管培訓(xùn)。培訓(xùn)的第三天上午，我沒(méi)有去現(xiàn)場(chǎng)，而是讓當(dāng)時(shí)的西部大區(qū)總裁張軒逞（現(xiàn)在已是世華集團(tuán)的總裁）宣布，我因?yàn)榉e勞成疾，得了重病，醫(yī)生告知已經(jīng)時(shí)日不多。其實(shí)那個(gè)時(shí)候，除了張軒逞和世華另外兩個(gè)高管知道實(shí)情以外，所有高管都不知道我根本沒(méi)有生?。∥业哪康暮芎?jiǎn)單，只想讓世華的所有人都明白：我曾經(jīng)以家長(zhǎng)的責(zé)任為大家做了很多，我做的這一切，也許協(xié)助了每個(gè)公司的發(fā)展與壯大，可正因?yàn)槿绱耍谑廊A成長(zhǎng)的過(guò)程中，大家對(duì)我的依賴太多，如果有一天我沒(méi)有了時(shí)間，更沒(méi)有了精力去為大家提供服務(wù)的時(shí)候，世華還能不能活下去？活下去后，該怎么持續(xù)，又靠什么基業(yè)長(zhǎng)青？

當(dāng)在座的同仁聽(tīng)到這個(gè)消息以后，都驚住了?，F(xiàn)場(chǎng)安靜得連根針掉在地上也能聽(tīng)見(jiàn)，不知后來(lái)誰(shuí)帶頭，現(xiàn)場(chǎng)立刻就是哭聲一片。再后來(lái)，有同仁要離開(kāi)會(huì)議室去醫(yī)院看我，知情者之一的夏偉（當(dāng)時(shí)還是世華華東區(qū)總裁）把同仁堵在門(mén)口，說(shuō)：“ 現(xiàn)在姜老師需要的不是你們?nèi)タ此俏覀冊(cè)撛鯓幼?，才能讓世華繼續(xù)下去，甚至比姜老師在的時(shí)候更好。 ”同仁們聽(tīng)了，又帶著堅(jiān)毅的眼神，一個(gè)一個(gè)上臺(tái)發(fā)言，表明自己的決心，以及如何做好的措施。最后，所有的同仁都聚在一起，圍成一圈，手握著手，不斷地為自己、為世華、為我加油。

當(dāng)最后張軒逞宣布我沒(méi)事，而我又出現(xiàn)在會(huì)議室門(mén)口的時(shí)候，所有的同仁都異常激動(dòng)地列隊(duì)鼓掌歡迎我回來(lái)。我站在講臺(tái)上告訴同仁：“ 這個(gè)插曲并不是我要戲弄大家，我只是想讓你們明白，在企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，最大的災(zāi)難就是對(duì)災(zāi)難沒(méi)有任何的預(yù)感，或者沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)災(zāi)難。沒(méi)有預(yù)感災(zāi)難的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)災(zāi)難降臨時(shí)肯定是措手不及；沒(méi)有經(jīng)歷災(zāi)難的團(tuán)隊(duì)，必然在災(zāi)難面前不堪一擊，所以，從現(xiàn)在開(kāi)始，我希望你們不要對(duì)我有任何的依賴，而是要走出自己的特色，走出依靠能人的發(fā)展模式……”

經(jīng)過(guò)這次培訓(xùn)，世華的團(tuán)隊(duì)變得更加具有向心力和凝聚力。但是通過(guò)這次培訓(xùn)，也讓我感受到了世華后繼人才培養(yǎng)問(wèn)題的嚴(yán)重性。

看到這里我們應(yīng)該問(wèn)問(wèn)自己，如果有一天，你所在企業(yè)的核心人員都走了，這個(gè)企業(yè)會(huì)受到影響嗎？一個(gè)企業(yè)的持續(xù)性又來(lái)自哪里呢？因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是如何未雨綢繆地培養(yǎng)出更多優(yōu)秀的接班人，這是確保企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的百年大計(jì)。難怪柳傳志曾深有體會(huì)地說(shuō)：“ 以我辦聯(lián)想的體會(huì)，最重要的一個(gè)啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判斷力外，培養(yǎng)人才、選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)了。 ”

企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵是保持優(yōu)秀接班人的連續(xù)性！企業(yè)發(fā)展的后勁在于培育接班人的力度和速度。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要時(shí)常問(wèn)自己兩個(gè)問(wèn)題：你舍得花時(shí)間、精力培養(yǎng)接班人嗎？你舍得在人才上投資嗎？

這樣的培訓(xùn)制度產(chǎn)生的效果是顯而易見(jiàn)的，每一個(gè)人都變得更加積極主動(dòng)，因?yàn)橹挥杏辛私影嗳瞬拍塬@得晉升，而要進(jìn)入“長(zhǎng)青學(xué)院”接受培訓(xùn)，就必須有良好的業(yè)績(jī)和工作態(tài)度，至此公司上上下下形成了一種良性的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，接班人也越來(lái)越多。

模范與領(lǐng)袖最大的區(qū)別是什么？

模范只是做好自己，而領(lǐng)袖則是培養(yǎng)更多的接班人，在這次培訓(xùn)之后，姜嵐昕作出了兩個(gè)重要的決定：一是把“培養(yǎng)接班人”的計(jì)劃列入《世華基本法》中，“世華的晉升理念是‘沒(méi)有接班人就不能晉升，要想晉升就必須有接班人’，中高層任職與再晉升即使符合所有規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，而能否上任是以有沒(méi)有舉薦并培育好接班人為最終判定標(biāo)準(zhǔn)?！倍菍ｉT(mén)買(mǎi)一棟樓，成立世華“長(zhǎng)青學(xué)院”，作為專門(mén)的機(jī)構(gòu)培養(yǎng)世華的接班人。

案例：GE在推行接班人計(jì)劃的時(shí)候，首先列出職位，包括總裁、主管、經(jīng)理等；然后列出現(xiàn)任人員的姓名；下面再寫(xiě)上合格的備用人選。只要上面的人辭職或被開(kāi)除，備用人選馬上繼任；上面的人獲得了晉升，備用人選也能得到提拔任命。更厲害的是，這個(gè)計(jì)劃不僅僅是兼顧到了短期的接班人，更是安排到了一兩年后。所以，這個(gè)計(jì)劃不僅給現(xiàn)在的人一個(gè)希望，并且把這種希望給了尚未進(jìn)入表單的人（見(jiàn)表1）。

表1 GE繼任計(jì)劃表

很多人有這樣兩個(gè)心態(tài)：自己想獲得晉升和不希望下面的人超越自己，因而不愿意培養(yǎng)接班人。所以企業(yè)要制訂晉升標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅是業(yè)績(jī)上的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要求他必須培養(yǎng)一個(gè)接班人，否則不能晉升。只有這樣，企業(yè)才能做到進(jìn)退自如?！斑M(jìn)”，如果一個(gè)人表現(xiàn)很好，你可以把他提升一級(jí)，而同時(shí)他的職位又有人繼任，企業(yè)或部門(mén)依然能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，他本人也有繼續(xù)努力的動(dòng)力，這是一舉兩得的好事；“退”，如果這個(gè)人業(yè)績(jī)不好，工作態(tài)度也很差，要被開(kāi)除，這時(shí)，你也會(huì)發(fā)現(xiàn)預(yù)備人員已經(jīng)培養(yǎng)起來(lái)了，裁員并不會(huì)給企業(yè)造成巨大的損失。所以，通過(guò)建立接班人計(jì)劃，不僅是在告誡現(xiàn)任經(jīng)理，你不好好干，就會(huì)被辭掉，后面有的是人在排隊(duì)，給他壓力；同時(shí)也在告訴預(yù)備經(jīng)理，只要你好好干，一定可以轉(zhuǎn)正，給他以動(dòng)力。這是非常有效的領(lǐng)導(dǎo)措施。

但是，為什么還是有很多領(lǐng)導(dǎo)者不愿意培養(yǎng)接班人呢？他不是不想培養(yǎng)接班人，而是培養(yǎng)得傷心了。因?yàn)榕囵B(yǎng)的很多接班人都走了，所以干脆就不培養(yǎng)了?？墒?，你有沒(méi)有想過(guò)這樣一個(gè)問(wèn)題：10個(gè)人培養(yǎng)好了，有5個(gè)人留下了，你只發(fā)5個(gè)人的工資，你已經(jīng)賺大了；如果這10個(gè)人，你都舍不得培養(yǎng)，那留下的都是庸人，不僅不能為你創(chuàng)造價(jià)值，還要給這10個(gè)人發(fā)工資，這樣只會(huì)扼殺企業(yè)的成長(zhǎng)，你的損失就更大了。

book=58,ebook=356