逆向思維： 人才“流”還是“留”

逆向思維： 人才“流”還是“留”

Reverse Thinking: Talent,Should be Retained or Floating Freely

所謂人才，是指企業不愿意失去的、有突出貢獻的、能圓滿完成任務的人。由于勞動力市場與人才市場的建立與發展，人們在工作崗位的選擇上擁有了越來越大的自由。企業老總們經常抱怨：員工的忠誠度每況愈下。

“端起碗吃肉，放下碗罵娘，踢開碗走人”的情形屢見不鮮。都說“鐵打的營盤流水的兵”。在許多書中，企業經常被比作河流，那么構成基本組成成分的“人”就是水滴。

俗話說：流水不腐，戶樞不蠹。因此，領導者不必一看到人才走就心慌。流失的人才再優秀，若和你的企業文化不兼容，又何必阻攔呢？古人治水的最高境界不是建壩堵水，而是開閘放水、因勢利導。蒙牛在短時間內三換經理，這是為了讓不合適的人給真正合適者讓位。IBM數換CEO也說明了這個問題。

有些主管在人才流失時總懷疑是企業出了問題。其實隨著經濟的發展，人的需求層次也隨之不斷提升。不同的員工有不同的需求：有人逐財，有人爭權，還有人貪圖安逸的工作環境……企業根本不可能滿足所有人的愿望。如果有人執意要走，應以平常心看待。

科學家法伯發現一種很有趣的蟲子，這種蟲子有種充當“跟隨者”的習性，它們行動時，都會跟在另一只同類的后面。如將它們首尾相連地放在花盆周圍，它們會不知疲倦地圍繞著花盆轉圈，誰也不敢越雷池一步。幾天之后，所有的蟲子仍是首尾相連地餓死在花盆周圍，殊不知就在離花盆不遠處卻放著它們愛吃的食物。

法伯在筆記中寫道：這些蟲子死不足惜，只要它們中有一只不是那樣循規蹈矩，換種思維方式，它們的命運將會迥然不同。

要轉換方向的，又豈止是那些蟲子，對企業來說更是當務之急。一旦形成某種思維定勢，人們往往習慣性地按照既定的模式去思考問題，卻不知這其中就忽視了很多不應忽視的內容。

如何雇到最優秀的人才，且不被競爭者挖走，是管理者面臨的最棘手問題。對于所有受人才流失困擾的企業來說，管理者往往殫精竭慮甚至不擇手段使出渾身解數：為員工提高待遇，創造升遷機會等，然而，哈佛大學進行的調查卻給出了相反的結論：對打定主意要走的員工，以上做法起不到根本作用，而且企業主管也不必過分在意于員工的流失。

其實，跳槽員工的忠誠度并不亞于安心工作的員工。管理層對員工跳槽普遍持否定態度，正因有這種先入為主的觀念，使得他們往往采取錯誤的辦法解決問題。專家建議，企業主應從員工工作質量高低這一視角來思考問題。企業可分別衡量員工在公司、個人職業、同事、個人目標等方面全力以赴的程度，并在此基礎上采取相應的激勵措施，能使員工在以上幾方面的投入程度得到強化。

博弈&互勝

當許多國企仍把“人才流失”看作不可避免的災難的時候，眾多“世界500強”企業已具備投資前任員工的理念，他們看到了人才流失不但能促進企業管理的改善，給企業帶來間接效益，而且如果對這些流失的人才開發利用好，還能給公司帶來直接財富。

在松下，管理者不僅不會制止員工跳槽，還會為那些即將跳槽的員工舉行歡送會。在員工離開前，管理者會與他進行親切面談，既能了解他們離職的原因，也能使自己認清當前企業存在哪些不足。

美國惠普(HP)在中國臺北的分公司總經理柯文昌，他領導的臺灣分公司以年均增長率30%的速度發展，比HP公司22%的年均增長率還高。他在人力資源管理方面的獨到之處就是，能為跳槽的員工著想，不指責，不強留，利索放人，握手話別，還是朋友。

惠普每年至少要花1 000萬新臺幣用在人才的培訓上，有的人來惠普只是為鍍金，學了本事待價而沽。對此，柯文昌認為“人家愿意來，說明惠普有很大吸引力。人家想走，強留也不會安心。電腦業本來流動率就高，一些優秀人才到外面去服務，也是惠普對社會的貢獻，對于惠普始終堅持的‘互勝’精神而言，是最好的體現。”只有整個社會的人才都流動起來，企業才可以到更廣闊的市場上去挑選更適合的人才。

像松下和惠普這樣有“互勝”精神的企業畢竟不多，可這種大度而明智的做法，卻逐漸影響著企業家們，越來越多的人從中悟到了益處。雖然鼓勵人才流動聽起來有點不可理喻，但企業的人才機制卻正因此而得到更大的開發利用。

挖掘最后一桶金

流失的人才也是金子。第一，他們是潛在的客戶和合作伙伴。跳槽的人為自己日后的發展考慮，會和舊老板友好相處。第二，他們是寶貴的信息資源提供者。當舊員工有了在其他地方工作的經驗后，會比從前更能為原公司帶入新的想法，他們的創意和解決問題的能力可能也會有所增進。眾多企業都投巨資于前任員工身上，由他們向企業提交商業計劃。第三，他們仍是企業的人力資源，是再雇傭和推薦合適人才的源泉。有些“財富500強”企業通過積極反聘前任員工，平均每年能節約1 200萬美元的成本。舊員工也能為公司介紹合適的人選，他們在新公司的出色表現，還會折射出原公司的文化。

管理者深信，受過企業培養的人才在沒有遇到任何非難，順利跳槽后，一般都會對原企業有種感激情結，如果可能的話，他們會以各種方式報答企業。這種感激情結會成為企業最大的財富。

敢于冒險離職的人當中，許多是具有創新精神的人，這種特質正是企業不斷超越自己、謀求發展所特別需要的。明基企業HR顧問笪開源說：“我們常說這是個快速變革的時代，員工想跳槽表明他有求變化的心態，這種心態是值得鼓勵的。”

“流”還是“留”

我們不應把員工想發展、求變化的心態責難為“朝三暮四”，或“這山望著那山高”，關鍵是“要使員工的求變心態成為企業的可控狀態”。笪開源說：“員工追求職業生涯的變化，變到外部就是跳槽，而企業可通過內部輪崗或交換工作地點來實現內部職業生涯的多元性。”

“人才流失并非壞事。”Bain&CO公司全球執行董事湯姆·蒂爾尼說，“我們吸引了最優秀和最聰明的人，而這些人往往是最難留住的。我們的工作是創造有價值的事業，使他們停留多一天、一個月或一年。但如果你認為你最終能困住人才，那將是愚蠢的。應在他們離職后繼續與他們保持聯系，把他們變成自己的擁護者、客戶或者商業伙伴。”Bain&CO公司發明了“校友”一詞用來代替“以前的員工”和“以前的同事”這類詞。這意味著，某人盡管走出公司的大門，但這并非標志著與公司關系的終結，而是這種關系開始了新的階段。他們會盡己所能幫助離開的”校友”，并為他們的成功而感到高興。

蒂爾尼的做法摒棄了“終身員工”的概念，代之以“終身交往”，樹立了全新的人力資源觀念。

企業人才管理的關鍵不是用某些莫名其妙的規章制度鎖住張三或銬住李四，也不是到處救火或亡羊補牢，而應該是使企業成為一片沃土、一個樂園，成為一棵根深葉茂的梧桐樹，這樣才能真正引來金鳳凰。正如羅格·赫曼在《留住人才》一書中所敘述的：“你對人才離開時所做的反應將筑成你和他們永遠的關系。”用新的眼光看待離開企業的人才，積極投資和開發他們，你會發現人才流失也是一種財富！

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