企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略思考

□文/廖建文

企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略思考

□文/廖建文

Strategical Thinking about Enterprises Continuous Development

企業(yè)“持續(xù)成長(zhǎng)”需要組織和系統(tǒng)的支持。要考慮5年以后實(shí)現(xiàn)持續(xù)的成長(zhǎng)，真正思考的問題是在組織和戰(zhàn)略層面怎樣打造一個(gè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。這個(gè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)使成長(zhǎng)具有可預(yù)見性和可持續(xù)性，而不是一次偶然性的成長(zhǎng)。企業(yè)在戰(zhàn)略方面要有創(chuàng)新往往是要借鑒行業(yè)之外的一些游戲規(guī)則。很多成長(zhǎng)是機(jī)會(huì)導(dǎo)向，具有一定的偶然性。“持續(xù)成長(zhǎng)”則需要組織和系統(tǒng)的支持。我們除了要考慮當(dāng)前的應(yīng)對(duì)措施，更重要的是思考對(duì)行業(yè)的終極判斷——未來5年行業(yè)的走向?qū)?huì)怎樣。這樣才能站在未來的視野看當(dāng)前的問題。

企業(yè)持續(xù)發(fā)展一般有八個(gè)原則，第一個(gè)是平衡原則。成長(zhǎng)的平臺(tái)首先要有一個(gè)非常強(qiáng)的組織和戰(zhàn)略基礎(chǔ)。企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)要有三個(gè)板塊的平衡，這三塊業(yè)務(wù)稱之為核心業(yè)務(wù)、成長(zhǎng)業(yè)務(wù)，萌芽業(yè)務(wù)。如果說只有核心現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，沒有成長(zhǎng)業(yè)務(wù)，企業(yè)不可能達(dá)到一個(gè)可持續(xù)的成長(zhǎng)；如果沒有現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，這個(gè)企業(yè)會(huì)失去成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。每一個(gè)板塊的戰(zhàn)略目標(biāo)不一樣，現(xiàn)金流業(yè)務(wù)講究精耕細(xì)作，成長(zhǎng)性業(yè)務(wù)關(guān)注攻城略地，萌芽業(yè)務(wù)注重創(chuàng)意培育。這意味著和戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的流程，評(píng)價(jià)體系、人員、價(jià)值觀等板塊的管理模式也不一樣。所以管理的統(tǒng)一劃齊恰恰成為可持續(xù)成長(zhǎng)的障礙。

第二個(gè)是核心原則，就是企業(yè)的擴(kuò)張首先是圍繞核心本身的成長(zhǎng)，然后是圍繞核心的多元化。最有效的多元化不是非相關(guān)多元化，而是相關(guān)多元化：各個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)在資源、能力、渠道各方面的共享，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益。真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)是圍繞一個(gè)核心的，核心太多也就沒有核心了。我們經(jīng)常說不要把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里。但是實(shí)際上把雞蛋放在不同的籃子并同時(shí)要把每個(gè)籃子都看好不把雞蛋打碎，這樣更難。

第三個(gè)是重復(fù)原則，企業(yè)的成長(zhǎng)都在尋求一個(gè)可優(yōu)化的公式。應(yīng)該思考的問題是在過去的三年企業(yè)成長(zhǎng)是從哪來的，未來的三年企業(yè)成長(zhǎng)會(huì)往哪里去，這兩方面在路徑上有沒有可重復(fù)性。如果能找到一個(gè)可重復(fù)的公式，就意味著企業(yè)的發(fā)展路徑非常清晰，可以憑路徑來統(tǒng)一企業(yè)上下的發(fā)展規(guī)劃和資源分配；如果說每一次成長(zhǎng)的方向不太一樣，這意味著企業(yè)成長(zhǎng)有一個(gè)很強(qiáng)的偶然性。這種偶然性非常不利于提高企業(yè)的學(xué)習(xí)能力。

以上三個(gè)原則是一個(gè)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，在這個(gè)基礎(chǔ)之上我們要考慮戰(zhàn)略本身能不能創(chuàng)新。成長(zhǎng)不應(yīng)該為成長(zhǎng)而成長(zhǎng)，而應(yīng)該建立在一個(gè)價(jià)值基礎(chǔ)上，也就是說成長(zhǎng)的方向是有利可圖的，成長(zhǎng)應(yīng)該是向著價(jià)值鏈中最有價(jià)值的方向。

第四個(gè)原則是價(jià)值原則。計(jì)算機(jī)行業(yè)經(jīng)歷了一個(gè)從硬件到軟件的轉(zhuǎn)移，IBM做計(jì)算機(jī)硬件，但是最終賺到錢的是做操作系統(tǒng)的微軟和做芯片的英特爾，因?yàn)樗麄兠闇?zhǔn)了價(jià)值鏈中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。 對(duì)于行業(yè)內(nèi)價(jià)值鏈價(jià)值轉(zhuǎn)移，以地產(chǎn)行業(yè)為例，我們應(yīng)該思考的是地產(chǎn)行業(yè)的價(jià)值會(huì)跑哪去，真正好的冰球手不僅僅是以最快的速度追上冰球，而是要預(yù)測(cè)冰球下一個(gè)位置并且等在那兒。房地產(chǎn)“冰球”的下一個(gè)位置在什么地方？我們真正成長(zhǎng)的方向是瞄準(zhǔn)價(jià)值鏈中最有價(jià)值的一環(huán)——成長(zhǎng)方向。

第五是跨界原則，真正有意義的問題不僅僅是問誰(shuí)是我們的客戶，而是應(yīng)該問誰(shuí)不是我們的客戶。非客戶肯定比客戶多，要想怎么樣把非客戶變成客戶。娃哈哈的營(yíng)養(yǎng)快線打破了牛奶和果汁的邊界。奧巴馬競(jìng)選的勝利也是把非客戶變成客戶的一個(gè)過程，他問的是“誰(shuí)過去不參與政治，能不能把這些人帶入政治的體系，改變政治的游戲規(guī)則。”非客戶包括那些使用替代品和互換品的。替代品是指形式不一樣但是功能一樣的另一種產(chǎn)品或服務(wù)，比如說飛機(jī)和火車，水和果汁是替代品的關(guān)系。有很多的產(chǎn)品形式不一樣、功能不一樣，但是目的是一樣的，都是娛樂。籃球、歌劇都變成一個(gè)互換的行業(yè)了，所以我們要考慮怎樣把非客戶變成客戶，把替代品的使用者和互換品的使用者變成本產(chǎn)品的使用者。

第六是共性原則，傳統(tǒng)戰(zhàn)略特別強(qiáng)調(diào)瞄準(zhǔn)目標(biāo)客戶以實(shí)現(xiàn)客戶特性的最大化。我們?cè)趺炊x一個(gè)目標(biāo)客戶？通過行業(yè)分析找到一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，通過對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的了解來最大限度地滿足細(xì)分市場(chǎng)的需要，這是一般的戰(zhàn)略思考。我們很多的戰(zhàn)略定位都是強(qiáng)調(diào)某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)者的一些特性。比如游戲機(jī)PS3和XBOX都是以年輕男性為主要客戶，為他們提供一種體驗(yàn)，講究速度快和畫面的真實(shí)性，這是典型的“特性做法”。很多行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者都瞄準(zhǔn)特性在做，結(jié)果導(dǎo)致戰(zhàn)略的趨同性。戰(zhàn)略創(chuàng)新更關(guān)注不同細(xì)分市場(chǎng)的共性。 比如為什么Wii在產(chǎn)品速度和圖像特性上比PS3和XBOX差，但它的銷量能夠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越XBOX和PS3？Wii不是為了滿足年輕男性，轉(zhuǎn)而研究老年人喜歡什么、婦女喜歡什么，從而找到了一個(gè)跨越不同細(xì)分市場(chǎng)的一個(gè)共性——互動(dòng)性，從而成為跨越不同細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品。在戰(zhàn)略思考中我們應(yīng)該強(qiáng)調(diào)共性的最大化而不是特性的最大化。通過為不同的目標(biāo)市場(chǎng)提供不同的產(chǎn)品，我們應(yīng)該思考的問題是怎樣把產(chǎn)品的共性結(jié)合起來，用這種產(chǎn)品來跨越不同的細(xì)分市場(chǎng)，而不是瞄準(zhǔn)哪一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)做不同的產(chǎn)品。

第七是顛覆原則。我們一般的習(xí)慣思維是把產(chǎn)品瞄準(zhǔn)主流市場(chǎng)。如果產(chǎn)品非常成熟，產(chǎn)品比目前主流市場(chǎng)提供的產(chǎn)品更好，結(jié)果是激化主流市場(chǎng)內(nèi)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，主流競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)你的反應(yīng)會(huì)非常大。如果把一個(gè)不成熟的產(chǎn)品過早地投入主流市場(chǎng)，結(jié)果是被主流客戶所拒絕。實(shí)際上成長(zhǎng)的最好路徑是在主流市場(chǎng)之外找到一個(gè)非主流的立足市場(chǎng)，將此把這個(gè)商業(yè)模式打造出來，最終把這個(gè)商業(yè)模式延展到主流市場(chǎng)，這對(duì)主流市場(chǎng)造成的沖擊會(huì)大得多。比如鋼鐵行業(yè)小鋼廠對(duì)大鋼廠的顛覆，小鋼廠開始切入低端市場(chǎng)，在低端市場(chǎng)打造出商業(yè)模式以后，最終進(jìn)入主流市場(chǎng)，對(duì)綜合大型鋼廠造成了沖擊。為什么從非主流市場(chǎng)進(jìn)入會(huì)對(duì)主流市場(chǎng)打擊更大？因?yàn)橹髁魃虡I(yè)模式，比如跨國(guó)公司的商業(yè)模式很難從高端往下走，摩托羅拉打不過天語(yǔ)是因?yàn)樗纳虡I(yè)模式很難運(yùn)作到天語(yǔ)的成本水平，而天語(yǔ)的模式相對(duì)比較容易延展到摩托羅拉的市場(chǎng)層面。 這就說明往往來自非主流的商業(yè)模式比主流的商業(yè)模式更有效。如果原來的小鋼廠一開始就把產(chǎn)品定位在打入主流市場(chǎng)，對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)變得特別明顯，所以從持續(xù)成長(zhǎng)的路徑來講，應(yīng)該做一個(gè)從低到高的商業(yè)模式的延展。

最后一個(gè)原則是開放原則，它強(qiáng)調(diào)的是商業(yè)模式的開放。對(duì)于我們來說就是怎么找到一個(gè)模式，不斷地把外面的想法拿進(jìn)來，打造一個(gè)開放性的平臺(tái)。為什么不到十個(gè)人的維基百科能夠把網(wǎng)絡(luò)的百科全書“編”出來？ 因?yàn)榫S基采用了一個(gè)開放的模式，它只是為成千上萬(wàn)對(duì)編寫詞條和修正詞條有興趣的人提供了一個(gè)平臺(tái)而已。開放模式意味著企業(yè)邊界的開放，如何打造一個(gè)創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)，有效地把供應(yīng)商、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、 創(chuàng)業(yè)者、國(guó)家和大學(xué)實(shí)驗(yàn)室的能力為你所用，而不是為你所有。

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