正視工程管理信息化之困
——訪中國建筑科學研究院黃如福教授

◎ 本刊記者 于巧稚

項目管理信息化在我國推行的時間并不短，其研究開發工作始于20世紀70年代，到了1999年，項目管理信息化開始變得充滿生機，摒棄了之前零散不成體系的做法，施工企業選擇一些應用軟件作為企業或工程項目的管理工具。然而，進入2000年，項目管理軟件的研發出現了滯緩。2007年，在住建部頒發了《施工總承包企業特級資質標準》后，項目管理信息化又進入了一個高潮?！暗沁@么多年過去了，工程項目管理信息化做的并不好?！敝袊ㄖ茖W研究院黃如福說道。據黃如福教授介紹，施工企業項目管理信息化主要存在以下誤區。

誤區一：企業發展處于不同階段，用同一種模式和控制體系建設項目管理信息系統

項目管理軟件在我國起步較早，80年代初期就有單位開始使用。1983年，由日本承包的云南魯布革工程項目，開啟了中國項目管理之路，第一次將國際先進的項目管理理念和體系引入國內，這是一個里程碑式的工程。

“在計劃經濟時代，一些國有施工企業，在工程項目管理方面是有自己的一套管理體系的，”黃如福告訴記者。在那個年代，從預算到計劃、實施的控制、資金的收支，完全是按照計劃進行的，計劃落實到各班組以及個人，這套體系非常完善。

隨著時代的發展，我國的項目管理的管理思路發生了巨大的變化，尤其是改革開放后，容許個人辦企業，這時誕生了大批的施工企業?！霸谶@樣的市場環境條件下，施工企業為了快速發展壯大自己，在項目管理方面走承包制道路。”黃如福如是說。

承包制模式，產生于經濟轉型時期，首先從項目承包開始，然后發展到承包企業分支機構，甚至整個企業，堅持“自攬業務、自籌資金、自我發展”?；咎卣魇前阑鶖怠⒋_保上交、超收多留、歉收自補，注重按照市場化方式進行資源配置，強調落實經營自主權。

隨著行業的規范化，民營單個承包個體，由于實力、信用等原因無法適應市場形勢，于是走上了大合作、大聯合之路，通過掛靠品牌企業實現自我提升和跨越，加速了專業結構的調整和產業結構的優化，促進了民營經濟向集體和國有企業的滲透，為民營化奠定了基礎。

在經濟體制改革的浪潮中，一些施工企業把準了市場的脈搏，堅持增資擴股，堅持國退民進，設置多元股權結構，引進大量優質民營資本，使經營規模化、產權明晰化、決策科學化，逐步走上了現代企業的軌道。

更有一些現代企業，跳出傳統經營概念，實施資本擴張，通過股票上市取得資金優勢，通過兼并重組推動企業跨區域、跨部門、跨所有制發展，促進了多元產業的整合，向集團化和品牌化方向發展，逐步形成了資本經營、集團化發展的管理模式。

“由此可見，我們的施工企業發展并不同步，有的發展的比較快，有的比較慢。盡管發展得比較快的企業，有了新的管理模式，但是支撐這種管理模式的內部控制體系還在建設之中，并不完善?；蛘哒f，一些新生企業，其管理模式、內部控制體系還在建設完善之中，而一些國有企業，原有管控體系已經打破，而新的管控體系還有待建設和完善?！秉S如福總結說道，“因此，在這種情況下，用同一種理想的或理論上的管理模式和控制體系進行信息化建設，是不可取的，是必定要失敗的?！?/p>

誤區二：管理主體沒分清，就開始實施信息化

黃如福認為，現有的一些項目管理信息系統對管理的主體考慮不充分。項目管理的主體主要由兩部分組成：一個是企業層級的，一個是項目部的。企業層級的就是企業法人管理工程項目，法人為項目部提供服務，對項目的運作情況進行監督和控制。這就要求企業必須有計劃、預算、監控審計方案等，否則就沒法對項目部進行監督和控制，也無法提供服務。另外一個層級是項目部，公司委托項目部管理項目，項目部應該遵守公司的項目管理規范和體系，完成項目管理職能，包括項目策劃、項目合同管理、質量、安全、成本、采購、溝通、風險管理、竣工、結算管理等基本職能。對工程項目的這兩個管理層級的管理需求，實際上就是一個集權和分權的問題。

“項目管理流程設計，簡單地說，就是要把公司總部、分（子）公司、項目部的職責劃分清楚。如果劃分不清楚，工程項目管理信息化建設是無法進行下去的。事實，現在我們已經看到，企業在項目管理中，非經濟類的項目管理信息化建設，做得非常好，但是，只要牽扯到經濟問題的，就做不好了。這并不能說明，企業項目管理水平不高，而只能說明企業的綜合管理水平不高。在這種情況下，信息化是難以實施下去的。我們在進行信息化建設時，一定要知道項目管理的主體對信息化各有什么需求，在找準其平衡點后，才能實施信息化，否則就會無功而返。” 黃如福說道。

誤區三：實施信息化，不以業務做主導

施工企業是項目管理型企業，項目管理是施工企業生產管理的主體與核心。但是，企業在實施信息化時，如果不是以業務作為主導，信息化也不會成功。黃如福分析說，過去有很多企業把信息化當做技術來處理，交給技術部門來完成，實際上這是一個極大的誤區。

我們應該知道，企業所有信息化都是圍繞企業的業務和管理展開的，如果去掉這些核心內容建設信息化，就會迷失方向，找不到目標。技術人員對企業的管理理解深度不夠，也很難站到企業的高度全盤考慮企業的需求，更不可能站在企業的戰略高度，考慮企業未來的發展。企業管理信息化就是要將企業管理思想和信息技術結合起來。但是，很多信息化建設的指導者和實施者，沒有真正抓住企業信息化的這個本質和核心，沒有將信息化當做系統工程來做，更沒有以業務來主導企業信息化建設。

企業信息化是一個系統工程，是有一定規律的。企業的管理首先要規范化、標準化，最后再實施信息化。黃如福強調說：“盡管管理標準化是相對的，但是，這個觀點在任何時候我都是要堅持的。企業要上某一個流程的時候，首先要知道自己的目的是什么，要做什么，要怎么做，要先看自己的流程是否規范、標準，最后用信息化將流程固化。這個流程與企業的管理有著千絲萬縷的聯系。計算機是不講“人情”的，人治時可以將流程的某個或某些環節跳過去，但是在計算機系統中卻要嚴格按照流程進行，是不講“情面”的。在上系統前，如果企業不把這些問題搞清楚，將流程加以標準化，信息化建設還能成功嗎？”

企業管理水平是企業實施信息化的基礎，這也是黃如福在任何場合都堅持的觀點。企業管理基礎比較好，那么，在實施信息化時，基本能按照企業自身的需求進行信息化建設。這樣，信息化建設成功的幾率就大，至少能保證信息系統在應用時不會出現大的偏差。

信息化復合型人才短缺

就目前來看，國內外IT技術差距并不大，系統開發商的開發水平都在提高。然而目前信息系統的實施人員，或軟件公司的實施人員對施工企業的管理模式、管理思路、管理需求等理解不夠透徹，挖掘不夠深入。也就是說，國內外軟件廠商在技術方面的差距在縮小，但是在組織管理方面，國內的軟件廠商與國外相比，還是有一定差距的。“軟件項目也是一個項目，國內軟件廠商對項目的組織、整體協調管理能力與國外相比差距較大。”黃如?？偨Y道。

“軟件廠商有一些有能力的人才，但是由于利益主體的不同，他們在實施信息系統的過程中，不會增加自身的工作量?！秉S如福指出，也就是說，軟件廠商拿到項目后，首先想到的是，如何盡快的將企業提出的需求實施完畢，交付企業驗收。如果企業沒有人能在業務方面提出更完善的需求，軟件廠商是不會給自己增加負擔的。

由此可見，企業應該主導信息化建設，企業是信息化建設的主體，如果企業能夠很好的主導信息化建設業務，軟件廠商又有很好的實施人才，那么信息化建設一定能夠成功。

總之，現階段，我國施工企業信息化建設失敗的多，最主要的一個原因，就是企業和軟件廠商都缺乏信息化復合型人才。

第三方咨詢機構在悲哀中成長

說到第三方咨詢機構，黃如福想了良久形容說道：“第三方咨詢機構該怎么形容呢，我自身的感覺是有些悲哀。”

目前，我國施工企業一方面對信息化的理解不夠，又缺乏組織管理能力和經驗，另一方面企業實施信息化，失敗的案例很多，這些企業就沒有想到要引入第三方咨詢機構來幫助自己進行信息化建設?！皼]有需求，我國的第三方咨詢機構就很難發展起來。咨詢公司即使成立了，由于找不到服務對象，很多公司也就倒閉了?！秉S如福告訴記者，有時候企業會認為第三方咨詢公司是在“忽悠”企業，而國外的第三方咨詢行業卻發展得很好。企業在實施信息化時，遇到自己不懂的問題，或遇到困難的情況下，就應該尋求第三方咨詢機構的幫助。但是，很多施工企業寧可選擇自己“交學費、埋頭苦干”，也不選擇第三方咨詢。到頭來，不僅自己交的學費，遠比請咨詢顧問的費用要高得多，而且在時間和其他方面也造成極大的浪費。

要想成功地實施工程項目管理信息化，首先，企業要提高對信息化建設的重視程度，認識是第一位的，如果企業自身沒有這樣的意識，再怎么宣傳，信息化也都難以成功。其次，企業實施信息化要進行全面規劃。企業信息化規劃，首先必須分析企業自身處在哪個發展階段，擁有什么資源，企業內部外部又有哪些需求和挑戰，尤其是信息化建設的業務需求是什么。如果企業沒有這樣的規劃，企業信息化建設就等于“蠻干”。

“推行企業管理信息化，實際上是改造企業的過程，是企業深化改革的過程，是關乎企業集權和分權的一場變革。企業推行信息化只是一種手段和方法，其真正目的是要通過推行信息化，學習、研究和應用國內外先進的管理思想、方法和技術。企業信息化的主要目的在于推進企業的改制和重組，理順企業的業務和組織，最終目標是要提高企業的經營水平和核心競爭力，為企業創造價值?！辈稍L結束時，黃如福語重心長地說道。