德農(nóng)農(nóng)資連鎖與中郵物流渠道建設(shè)模式比較分析

文/山東財政學(xué)院 張新民

在農(nóng)資產(chǎn)品嚴重供過于求的時代，無論是生產(chǎn)企業(yè)還是流通企業(yè)都更加關(guān)注渠道的建設(shè)問題，農(nóng)資現(xiàn)代營銷已經(jīng)演變?yōu)橐粓觥敖K端戰(zhàn)”，一切的市場反應(yīng)都來自“神經(jīng)末梢”，得終端者得天下已成為所有農(nóng)資營銷人的共識。

曾經(jīng)的德農(nóng)農(nóng)資超市和現(xiàn)在正在全力進入農(nóng)村市場的中郵物流都致力于農(nóng)資市場的終端網(wǎng)點建設(shè)，德農(nóng)是自己投資建設(shè)終端門店，自己派人管理終端門店，中郵物流是吸引社會上的終端門店加盟成立“三農(nóng)服務(wù)站”，現(xiàn)將二者的渠道建設(shè)模式做一比較。

德農(nóng)農(nóng)資連鎖超市模式

德農(nóng)農(nóng)資超市有限公司是由德隆國際集團戰(zhàn)略投資有限公司于2001年投資成立的，是一家專注于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料分銷領(lǐng)域的投資和經(jīng)營，以新型的農(nóng)資連鎖超市和連鎖便利店為零售標志，致力于在中國廣大農(nóng)村建立一個龐大的、現(xiàn)代化的、高效運營的農(nóng)資分銷網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略投資和管理公司。

自2001年起，其首先選擇山東壽光作為切入點，開始第一批店鋪的建設(shè)，到2003年2月，在壽光已有50家德農(nóng)農(nóng)資超市開業(yè)，2004年德農(nóng)在山東建有800家連鎖店鋪。德農(nóng)當時的計劃是，2006年在全國10個農(nóng)業(yè)大省建立各級連鎖超市和便利店10000家，實現(xiàn)銷售收入180億元，以完成其戰(zhàn)略布局。

渠道模式

德農(nóng)農(nóng)資超市基本采用直營模式，在地級市場自行投資建設(shè)大型的倉儲式農(nóng)資超市，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)建設(shè)或租賃中型農(nóng)資連鎖超市，在交通便利的農(nóng)村建立或租賃小型連鎖便利店，所有的店鋪按照統(tǒng)一的標準和模式建設(shè)及經(jīng)營，由總部統(tǒng)一招聘人員派往各店，德農(nóng)農(nóng)資各店鋪統(tǒng)一名稱、統(tǒng)一標識、統(tǒng)一外觀、統(tǒng)一中央采購、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一培訓(xùn)，真正做到了完全統(tǒng)一，是嚴格意義上的連鎖經(jīng)營企業(yè)。

競爭力現(xiàn)狀及發(fā)展能力分析：

（1）優(yōu)勢分析

A 具有連鎖超市經(jīng)營的優(yōu)越性，以統(tǒng)一的形象，統(tǒng)一的經(jīng)營管理來面對市場，成功地塑造起了德農(nóng)品牌。

B 當時徳隆集團對外表現(xiàn)出的雄厚的資金實力。

C 具有現(xiàn)代連鎖經(jīng)營理念和戰(zhàn)略，擁有城市超市水準的高水平管理團隊。

D 現(xiàn)代物流配送系統(tǒng)，國內(nèi)最先進的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（簡稱ERP管理信息系統(tǒng)）。

E 對渠道的控制能力強。

F 具有將農(nóng)資產(chǎn)品供應(yīng)與農(nóng)產(chǎn)品收購統(tǒng)一起來服務(wù)農(nóng)村的超前意識。

（2）德農(nóng)農(nóng)資超市遇到的困難和存在的劣勢。

A 缺乏知名度高、有競爭力的農(nóng)資商品進入。

當時，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)商采用的是專營性分銷，已與當?shù)亟?jīng)銷商簽訂排他性區(qū)域獨家分銷協(xié)議，同時，經(jīng)銷商及零售商擔心德農(nóng)搶他們的飯碗，生產(chǎn)商擔心一個巨大的零售商會控制供應(yīng)廠商命運，從而使德農(nóng)遇到了來自農(nóng)資供應(yīng)鏈上下游的阻擊。

B 缺乏農(nóng)技人員及真正懂農(nóng)資經(jīng)營的連鎖經(jīng)營管理人員。

其高水平的連鎖經(jīng)營管理團隊來自于城市及其他行業(yè)，缺乏對農(nóng)村的了解，缺乏對農(nóng)資經(jīng)營及其特點的了解。

C 經(jīng)營管理方式不靈活，難以與個體的靈活銷售政策相抗衡，價格的變動落后于市場的變動，不能提供賒銷等使其經(jīng)營方式不靈活。

D 直營連鎖的資金壓力大、風(fēng)險高。而農(nóng)資店鋪分布的分散性和輻射半徑有限的特點使單一門店零售業(yè)務(wù)出貨量有限，而要擴大銷售量，必須設(shè)立盡可能多的網(wǎng)絡(luò)門店實現(xiàn)銷售擴張，從開店建設(shè)資金到運營所需的流動資金非常龐大，造成資金壓力非常大，加大了風(fēng)險。

（3）發(fā)展能力分析

A 成本分析：德農(nóng)在投資超市建設(shè)期投入大量的資金，在超市運營后又投入大量的運營資金，導(dǎo)致其資金占用多，占用期長，加大了財務(wù)成本；

德農(nóng)遭遇采購壁壘，其連鎖超市大規(guī)模采購降低成本的優(yōu)勢尚沒有顯現(xiàn)，反而付出比普通農(nóng)家店、夫妻店更高的采購價格，造成較高的采購成本。

B 盈利能力分析

利潤=（單位產(chǎn)品銷售價格-單位產(chǎn)品進貨價格）×銷售數(shù)量-運輸成本-人員工資-經(jīng)營管理費用-財務(wù)費用

德農(nóng)在成本費用高于夫妻店的前提下，要想提高其盈利能力，只有兩條途徑，一則是提高售價，使單位產(chǎn)品進銷差價加大，二則是提高銷售數(shù)量。農(nóng)戶購買時最先考慮的是價格，德農(nóng)若想提高售價，肯定影響銷售，若想吸引顧客，必須提供比夫妻店更好的服務(wù)并且降低價格。再說銷售數(shù)量，農(nóng)民一般就近購買，這樣每個門市的商圈半徑只有3公里范圍內(nèi)，決定出貨量仍有限。這是最要命的一條，所以說，德農(nóng)超市的盈利能力很差，從其建立的那天起他就天天都在賠錢。

C 抗風(fēng)險能力分析

農(nóng)資產(chǎn)品是一種季節(jié)性消費產(chǎn)品，因農(nóng)民種植結(jié)構(gòu)的差異化，不同的地域?qū)r(nóng)資產(chǎn)品需求的差異化極大，而連鎖超市的核心在于統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送，這就造成了差異化需求與規(guī)模化、批量化采購及配送之間的矛盾，這種矛盾造成大量的不適宜的產(chǎn)品的大量積壓，導(dǎo)致德農(nóng)抗風(fēng)險的能力很差。

D 發(fā)展能力分析

2001年—2004年國家宏觀經(jīng)濟政策和法律環(huán)境對農(nóng)資連鎖超市沒有保護和扶持。

德農(nóng)失敗小結(jié)

德農(nóng)采取的是一級渠道模式，對一級渠道模式來說，取得上游生產(chǎn)者的支持對其生存至關(guān)重要，是其價值鏈的上端，而德農(nóng)卻遭遇采購壁壘，遇到了供應(yīng)鏈上游的阻擊。

德農(nóng)建立的超市直接與當?shù)氐姆蚱薜旮偁帲退麄儞岋埻耄蚱薜晗氤龇N種辦法和德農(nóng)競爭，造成水平渠道的沖突不斷；德農(nóng)在垂直渠道也因與廠家沒有建立聯(lián)盟而產(chǎn)生利益沖突。這種水平和垂直渠道的沖突是德農(nóng)超市不能避免也不能解決的。

渠道決策的關(guān)鍵在于降低運營成本，提高運營效率，而德農(nóng)的運營成本最高，運營效率卻是一般。所以德農(nóng)農(nóng)資超市的發(fā)展能力幾乎沒有，即使沒有遭遇其母公司德隆投資的資金鏈問題，其失敗也是難以避免的。

中郵物流渠道模式

中郵物流有限責任公司是專業(yè)經(jīng)營和管理郵政物流業(yè)務(wù)的大型國有企業(yè)，面對農(nóng)村市場的分銷配送業(yè)務(wù)是其三大業(yè)務(wù)板塊之一，其立足于為客戶提供供應(yīng)鏈解決方案和綜合物流服務(wù)，致力于將郵政物流發(fā)展成中國規(guī)模最大，最具國際競爭力的第三方物流企業(yè)。據(jù)2007年統(tǒng)計資料，其分銷配送業(yè)務(wù)范圍達25個省，1500個縣，建設(shè)三農(nóng)服務(wù)站30萬處以上，覆蓋行政村近40%以上，全國郵政累計為農(nóng)村配送各類生產(chǎn)生活類產(chǎn)品總價值約93億元，其農(nóng)資類產(chǎn)品56億元以上。

渠道模式

中郵物流的渠道以終端網(wǎng)點的建設(shè)為主，其優(yōu)勢也在于擁有覆蓋全國遍布城鄉(xiāng)的網(wǎng)絡(luò)資源，是我國覆蓋最為廣泛，輻射最為深入的物流配送網(wǎng)絡(luò)。

圖1顯示的渠道模式告訴我們中郵物流采用的是短渠道模式，是產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家經(jīng)中郵物流的三農(nóng)服務(wù)站到農(nóng)民的一級渠道模式，該模式的核心點在于銷售終端即三農(nóng)服務(wù)站的建設(shè)。

中郵物流通過以下四種方式來進行其流通渠道的建設(shè)。

A 改造自有機構(gòu)：將自有鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)所、營業(yè)部改造成既承擔普通服務(wù)義務(wù)，又為農(nóng)民提供生產(chǎn)、生活資料配送的雙重功能的網(wǎng)點。

B 新增機構(gòu)：根據(jù)物流配送及業(yè)務(wù)發(fā)展需要，在物流配送樞紐及需求量大的地方新建營業(yè)所或營業(yè)部。

C 加盟方式：加盟方式是中郵物流建設(shè)終端銷售網(wǎng)點的主要方式。郵政物流是要解決“最后一公里”的問題，而村級郵政三農(nóng)服務(wù)站的建設(shè)主要通過整合社會資源采用加盟連鎖的方式建設(shè)“三農(nóng)服務(wù)站”。

D 發(fā)展代辦點（流動代辦點）:在整合原有農(nóng)村代辦點的基礎(chǔ)上，將郵政代辦員、科技帶頭人、種植大戶發(fā)展為郵政物流的代辦員，郵政將農(nóng)民需要的產(chǎn)品統(tǒng)一配送到代辦員家中，由代辦員根據(jù)周圍農(nóng)民的需求，提供隨時上門服務(wù)。

競爭力現(xiàn)狀及發(fā)展能力分析

（1）優(yōu)勢分析

A 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢：中郵物流擁有覆蓋范圍最廣，輻射最為深入的遍布全國鄉(xiāng)村的30多萬個終端銷售網(wǎng)點“三農(nóng)服務(wù)站”，其龐大而密集且下移的營銷網(wǎng)絡(luò)是中郵物流營銷渠道的最大優(yōu)勢。

B 具有實物流、信息流和資金流三流合一的集成優(yōu)勢。中郵物流開發(fā)建設(shè)的一體化物流信息系統(tǒng)（CNPL）可提供業(yè)務(wù)受理、倉儲、運輸、查詢等信息支持服務(wù)；三農(nóng)服務(wù)站通過連網(wǎng)，每天可以將每個終端售當天的銷售數(shù)量、回款金額、庫存數(shù)量都能匯總到縣市級總部。

C 品牌優(yōu)勢。中郵物流擁有百年郵政的品牌優(yōu)勢，其在為農(nóng)村、農(nóng)民、農(nóng)業(yè)建設(shè)服務(wù)的過程中贏得了良好信譽，具有一定的品牌號召力。

D 中國郵政物流系統(tǒng)可以為加盟的“三農(nóng)服務(wù)站”提供信貸服務(wù)。中郵物流利用其信貸功能將化肥供應(yīng)給三農(nóng)服務(wù)站，同時為三農(nóng)服務(wù)站提供貸款，讓三農(nóng)服務(wù)站用郵政發(fā)放的貸款償還其化肥貨款。

(2)劣勢分析：

A 體制方面的劣勢。

中郵物流采用的是中郵物流——省級公司——市級公司——縣級公司——鄉(xiāng)級營業(yè)所——村級三農(nóng)服務(wù)站的管理體制。中郵物流雖然名義上和地方中郵物流是母子公司關(guān)系，但母公司只擁有地方公司51%股權(quán)，并無絕對控制權(quán)，很大一部分經(jīng)營管理權(quán)還在各省級郵政局，缺乏一個自上而下有權(quán)威的指揮調(diào)度系統(tǒng)，龐大管理鏈條，造成中間管理成本過大，經(jīng)營成本無法明晰。

B 渠道建設(shè)方面及品種配置方面。

終端網(wǎng)點建設(shè)質(zhì)量不高，缺乏科學(xué)的規(guī)劃。如湖南中郵物流2007年建成有效三農(nóng)服務(wù)站2萬個，但其骨干網(wǎng)點只有5000個，精品網(wǎng)點更是只有1000個。

中郵物流分銷配送的品種目前限于種子、農(nóng)藥、葉面肥、沖施肥及大化肥品種中的復(fù)合肥等高利潤品種，缺少農(nóng)民需要量最大的氮、磷、鉀等化肥品種，造成產(chǎn)品品種較少，難以形成規(guī)模效應(yīng)。同時，缺乏市場調(diào)查分析和定位。

C 經(jīng)營管理方面的劣勢。

中郵物流擁遍布全國的30萬處“三農(nóng)服務(wù)站”，這些網(wǎng)點分布分散，造成管理難度加大。同時自上而下的管理體制加長了其管理鏈條，造成了其管理不到位，尤其對終端網(wǎng)點缺乏有效激勵，導(dǎo)致銷售數(shù)量并不可觀。同時，缺少懂農(nóng)業(yè)推廣技術(shù)、懂農(nóng)資經(jīng)營的專門人才也是其經(jīng)營管理方面的劣勢之一。

D 存在較高經(jīng)營管理費用及資金拖欠問題。

中郵物流利用其龐大密集的終端網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)的吸引力，要求較高的鋪貨額度和非常大的宣傳促銷費用，造成企業(yè)的資金拖欠問題和較高的費用。

（3）發(fā)展能力分析：

A 成本分析。

對于中郵物流來說其渠道建設(shè)成本和人力成本基本沒有增加。其在財務(wù)成本方面也沒有太大的支出，一方面是擠占供應(yīng)商的資源，延長付款期，另一方面是提前預(yù)收終端加盟商的貨款，其投入的僅是啟動資本。同時，中郵物流的渠道成本不是來源于農(nóng)資分銷配送業(yè)務(wù)本身，而是來源于其固有的龐大的銷售管理系統(tǒng)的過長的管理鏈條。

B 盈利能力分析。

客觀上講中郵物流在農(nóng)資分銷方面的盈利能力并不強，其盈利能力僅僅來源于終端零售環(huán)節(jié)。

終端零售環(huán)節(jié)利潤=（經(jīng)銷品種×利潤率×各品種銷售數(shù)量）

零售環(huán)節(jié)的毛利率一般在10%左右，即使中郵物流的零售利潤率高于行業(yè)普通水平，由于其經(jīng)銷品種少及各種銷售數(shù)量少兩方面也限制了其利潤總額，造成其盈利能力有限。

C 抗風(fēng)險能力分析。

由于整個系統(tǒng)大量缺乏農(nóng)資經(jīng)營與管理人才，造成其在市場劇烈變動的環(huán)境下，缺乏靈活性。如在2008整個中郵物流系統(tǒng)經(jīng)銷化肥的肥庫存積壓較大，需要2010年消化，這些積壓產(chǎn)品極大地損害了企業(yè)盈利能力，所以說整個中郵物流系統(tǒng)的抗風(fēng)險能力較弱，其往往通過與廠家捆綁的形式將一部分風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到廠家頭上來增加自身的抗風(fēng)險能力。

D 發(fā)展能力分析。

強大的國家政策為中郵物流提供了有力的時代背景和政策支持。2005－2009年中央一號文件都單獨提及中郵物流，鼓勵郵政系統(tǒng)開展直接為農(nóng)民生產(chǎn)生活服務(wù)的連鎖配送系統(tǒng)，鼓勵其發(fā)揮自身優(yōu)勢拓展為農(nóng)服務(wù)流域，發(fā)展農(nóng)村現(xiàn)代物流業(yè)。2009年3月9號國家6部委聯(lián)合發(fā)文鼓勵建設(shè)全國性的超百億的大型農(nóng)資流通企業(yè)，中郵物流顯然置身其中。中郵物流在農(nóng)家店的建設(shè)中，大力借助商務(wù)部的“萬村千鄉(xiāng)市場工程”，僅2006年山東中郵物流就被核準在全省建設(shè)2000個規(guī)范農(nóng)家店，占商務(wù)部核準山東省農(nóng)家店建設(shè)總數(shù)的57%，是名副其實的終端主渠道。

中郵物流模式發(fā)展?jié)摿π〗Y(jié)

“配送+分銷”的農(nóng)資直通車配送模式，順應(yīng)了時代的需求和農(nóng)民的需要，減少了渠道流通環(huán)節(jié)，增加了農(nóng)民購買化肥的便利性，其短渠道模式本身具有強大的生命力。同時，雙向流通的功能也為中郵物流的發(fā)展提供動力。中郵物流致力于將渠道發(fā)展為向農(nóng)民提供生產(chǎn)和生活資料，同時將農(nóng)民生產(chǎn)的產(chǎn)品配送給城市用戶或加工企業(yè)，搭建城鄉(xiāng)流通渠道，發(fā)揮渠道的雙向流通功能，這也是目前的農(nóng)資流通渠道所不具備的，應(yīng)該也代表未來的發(fā)展方向。