劉則福:多謀善斷

滕 琳

初見劉則福，給記者的第一印象是低調、隨和，但就是這樣一位外表有些清秀的財務總監，內心卻有著很強的力量。

如果用“寒冬”來形容2008年的經濟環境，那么劉則福眼中的“初春”似乎比大多數人的來得早一些。

2008年初，劉則福提出“控制股票投資規模，轉變盈利模式。”財務公司大規模減持股票，并于12月賣掉了所有的債券，較好地控制了風險，當年實現利潤8億元。進入2009年，不少人在“危機”的寒意直逼下，仍舊抱著緊縮取暖的理念。劉則福卻果斷地提出，不但不能繼續減持，還要適當增持股票。“2009年年初上證指數不到2000點，我認為系統性的風險基本上已經釋放，是相對安全的。”劉則福如是說。因此，在2009年年初的預算安排上，劉則福力排眾議安排15億元股票投資。事實證明，這一判斷是適時而準確的。這為公司2009年實現利潤9.7億元奠定了基礎。

準確的判斷背后，是他前瞻性的視野，而前瞻性的把控，源于大量的學習研究和經驗積累。

“我學得很多，但是還比較靈活，不死板。”對此，劉則福并不諱言。他十分關注國際國內的經濟政策、市場走向。“首先要吃透政策，能夠根據經驗判斷出政策大概能執行到什么程度。”講到這里，他強調：“對市場的分析，不能沿著一個思路、抱著一個理論、攥著一種方法，要變，依市場因素的變化隨時調整資產配置，做到順周期、平衡配置、動態優化。”

劉則福坦陳，對于投資對象的判斷力，源于對大量案例的研究，了解不同企業的經營變化，在摸爬滾打中積累實際操作經驗。他強調對于每一種理論必須吃透，華而不實，是經不起時間的考驗的。

統籌

統籌，是采訪過程中，劉則福多次提到的，也是工作中他常常要運用的方法。

2009年，劉則福的一項重要的工作是公司的全面風險管理，他提出了持續完善全面風險管理體系的思路，在此基礎上分析了需要統籌處理的四種關系：集團公司發展要求與財務公司專業化運作的關系，外部監管環境、市場環境與財務公司發展戰略的關系，長期發展規劃與短期經營目標的關系，以及提高經營效率與強化風險控制的關系。2009年，在劉則福的推動下，公司風險管理五個子體系的建設工作基本完成，并初步建立起符合公司風險管理戰略的全面風險管理體系，在程序上實現了對風險進行事前防范、事中控制、事后監督糾正的動態管理機制。

在大的集團企業中，財務負責人要有平衡各種關系的能力。領導下達的目標與員工上報的計劃之間要平衡；不同的領導可能想做不同的事，各個業務單元有各自的需求，需要平衡資金。“財務在一個企業里是綜合部門，在資金使用的過程中。要站在宏觀的層面進行全面統籌。”劉則福如是說，“當然這個過程中，如何‘排隊，做出優先保證、合理限制等的平衡安排，是關鍵。首要的是保證集團資金的周轉，避免流動性風險。”

支撐

談到財務的職能，劉則福強調“支持”二字，體現在決策支持與資金支持兩個方面。這種支持又離不開財務領導力與執行力。

幾年前，劉則福就提出了“信息財務”的概念，區別于“財務信息化”中，把計算機系統當成工具，將“信息”放在“財務”之前，就是強調信息的及時性與重要性。劉則福指出，信息財務要保證信息的及時、準確、充分、集成，這樣才能保證信息對決策的支持。當然這“信息”背后不僅僅是數字，還有準確的定性分析和敏銳的判斷。

“對于財務公司而言，需要明確，資金支持是第一位的，其次才是資金收益問題。”劉則福強調道，財務公司要保證資金的充裕，按照集團的戰略發展規劃，為重點產業及項目做好資金支持，要保證能在項目需要的時候有資金做保障。財務公司要做好金融服務，支撐集團發展戰略，“這一點我們做到了，而且做得還不錯”。劉則福滿意地說。

在與業務部門打交道過程中，劉則福強調財務人員要深入了解業務，并能夠對業務部門進行指導，財務人員要有服務意識，也要有自己獨立的思維和判斷力，能夠幫助業務成長。接下來，劉則福計劃著力抓經濟運營分析，目的是要找出財務公司在經濟運行中存在的問題，做到隨時糾偏，以便更好地達到目標，對業務部門有更好的指導。