胡奮:雙重角色

周紅玉

膠帶、報事貼、百潔布、電腦光學防窺片、絕緣材料、聽診器……這些看似毫不相關的事物其實都有一個共同點，就是他們都有一個名字“3M”。

不難看出，產品種類繁多應該是3M最大的特點之一，作為這樣一家跨國企業的中國及香港地區首席財務及運營官，胡奮的工作肯定是不輕松的，這一點從他總是排得滿滿的行程表上可以看出來，剛剛在廣州參加完3M創新日的活動，他連夜趕回上海，一早還能精神抖擻地接受我們的采訪，接著又馬不停蹄地主持工作。

不過對于胡奮來說，這樣的工作節奏已經是再正常不過了，從他1992年加入3M中國擔任財務總監以來一直都是這樣工作的，也正因為如此，他才能夠得到美國總部的認可，現在胡奮不僅擔任3M中國和3M香港首席財務官還同時兼任首席運營官。

財務與運營融合

胡奮說這種身兼兩職的身份對他在公司開展工作是有好處的，既可以使他在做財務工作時能夠更多地考慮運營的需要，也可以使他在做運營工作時考慮到財務方面的問題。比如在遇到2008年底開始的金融危機時，3M中國就在胡奮及領導團隊的帶領下安全度過。其實這場經濟變局對于所涉行業廣泛，特別是有相當業務面對出口產業的3M中國是個不小的考驗，公司2009年第一季度出現了成立二十多年來從未有過的季度負增長，為了應對危機，公司管理層除了做出一系列運營成本控制措施以外，還及時從戰略上做了重大調整。胡奮作為首席財務及運營負責人策劃和主導了一系列針對市場及內部運營的措施。

“我們仔細分析了一下，發現第一季度的負增長其實是因為需求的下降，并不是我們自身出現問題。”胡奮說，當時他們的很多客戶都因為資金的壓力而調整庫存，有的甚至是零庫存，這樣的市場調整不可避免地會影響到3M，“我們的現金流從來都不是問題，公司幾乎是零負債經營，3M在中國的25年經營中，財務一直是很穩健的，但既然金融危機來了，我們當然也會受到影響，有些東西不是我們能控制的，有些客戶不能及時回款，就出現了短期的滯脹。”胡奮說，但這種局面也給他們提升內部管理效率提供了一個絕好的機會。

財務部門及時實施了醞釀良久的存貨最優化進程，并果斷減少周轉緩慢或業務量極低的產品數量，全年存貨周轉率從年初不到6提升至第三季度末的8，當然這并不是一件輕松的工作，由于3M的供應鏈是多點的，是個全球化的網絡，調整的難度相當大。

此外，一向都是更注重高端客戶的3M，也開始強化對中小城市、中小客戶的滲透，他們通過原有和新建的經銷商渠道，靈活掌握價格和信用等方面的財務政策，在非常短的時間里拉近了在原經營模式下不能或無暇接觸的客戶群體，顯著擴大了市場占有率，并為以后通過開發介紹相應產品發展中小企業的業務打下了基礎。

整合組織結構

為了應對非常時期，胡奮帶領3M所做的另一項工作就是調整組織結構，特別是后臺管理部門的設置，以后方越綜合越專業化，前方加強針對特定市場及特定區域為原則進行組織結構調整。去年三季度成功將大陸和香港的后臺管理團隊，供應鏈及技術服務部門完全整合，精簡了機構，大大提高了效率和效益。

以3M中國和3M香港的整合為例。3M香港長期以來作為出口到內地的門戶及服務于南中國的使命已經漸漸淡出，轉而專注于香港本土的業務發展。有鑒于此，已往積累起來的資源配置顯然已經不適合當前的業務狀況。盡管3M香港大部分部門早已經歸為3M中國領導之下，但實際的整合并沒有實施，表現為3M香港還是麻雀雖小，五臟俱全，其員工人數與其在業務頂峰或內地業務轉移前相差無幾。胡奮以其擔任中港財務和營運總監的身份及時抓住了經濟調整的機遇，向公司總部提出徹底整合兩地業務使其業務完全區域化，后臺中港完全整合的理念。并改變了香港公司財務及供應鏈系統的運營模式，使其完全融人中港一體化，組織上采用兩地完全合并的方式，使其共享整合后的資源。整個過程從2009年7月開始至10月結束。最終使中港業績評價合一，財務及相應的后臺操作系統一體化，極大地提高了運營效率。香港公司的組織和員工總數被相應調整和減少，且減員幾乎全部來自后臺部門，整個過程做到了計劃周全，組織合理，措施得當。整合優化了組織，降低了成本。但對香港公司的業務完全沒有造成負面影響，還使其充分分享內地近幾年大量投資而優化的先進流程和系統，更好地服務于業務部門。整個整合過程在經濟危機行將過去前即得以圓滿完成，受到總部高層的極高評價。