陳德彪:以人“為”本

滕 琳

中國食品有限公司(以下簡稱中國食品)是由中糧集團控股，在香港聯交所主板上市的企業，旗下擁有長城葡萄酒、中糧可口可樂、福臨門食用油、金帝巧克力等一系列中國消費者耳熟能詳的食品品牌。陳德彪正是這家知名企業的財務部總經理。

戰略規劃是陳德彪的重點工作，2009年，他協助高級管理層對中國食品歷年的戰略規劃進行了修訂，完成了業績回顧、5年規劃、財務預算、信息化建設規劃等財務戰略規劃工作，并根據公司戰略及時調整修訂了未來5年的投資及融資計劃，為公司未來發展戰略提供保障。

每年底，中國食品都會召開財務年會。2009年底的財務年會上，陳德彪根據中國食品業務發展最新形勢和管理層對財務管理工作的總體要求，將財務定位為：“管理專家、業務伙伴、卓越理財、創造價值”，在完善服務的基礎上，強化財務管控職能。與此同時，提出2010年經營中心、各事業部及下屬企業財務部總指導思想為“一個中心”即以促進公司健康、長期、持續穩定的增長為目標；“兩個基本點”即以凈利潤導向的全過程管理、營運效率管理；“三種平衡”：服務與控制、個體與總體利益、盈利、增長和健康的平衡；“四項策略”：數字化、流程化、系統化、精細化；“五種能力”：學習、分析、預警、溝通、領導力。

圍繞著財務的核心指導思想，集團財務以緊密支持業務，降低集團總體資本成本為原則，持續提升資金集中管理的廣度和深度，2009年以內部集中的資金替換了60～70％的外部貸款，不僅有力地保障各企業的平穩資金供應，同時為集團公司節約了幾千萬元的財務費用。與此同時，強化全面風險管理，嚴格控制營運風險，取得了良好的效果。

流程再造

了解陳德彪的人都知道，他熟悉財務與業務流程，精通會計、稅務與金融，具備敏銳的眼光與理性分析能力，更擅長利用最新IT技術提升財務管理現代化，幫助企業梳理流程，提升精細化管理水平。2009年，陳德彪被評為“2009年度最具價值CIO”。然而，他本人卻告訴記者，他并非IT技術背景出身，之前也未做過相關的工作。

上任之初，集團原有的4個事業部的歷史背景、團隊、文化都不同，財務和業務流程也都不同，總部的統一管理功能較弱，陳德彪就意識到首先需要做的是企業流程的再造，而這一點離不開信息化建設的支持。因此，陳德彪全面梳理了企業的業務流程、財務流程，作為E506項目的總協調人，為境內下屬30多家企業導人SAP的ERP系統，實施了采購、生產、倉儲、銷售、財務管理等主要模塊以及BW、BPS、BCS等商業智能模塊。通過SAP系統上線，實現業務與財務的高度協同，保證財務核算管理的時效性和準確性，在實施ERP過程中通過全面的會計流程再造，財務核心管理，對公司的發展產生了深遠影響。

2009年2月份，發布實施《中國食品會計工作手冊》，有效規范和統一了中國食品下屬企業會計核算方法和政策。同年5月，啟動中國食品合并報表系統BCS項目的工作，年底前已基本完成，在進行系統搭建的同時通過對下屬核算要求進行了改進，實現系統自動出具合并報表。目前，公司的財務信息系統已建成業務和管理的核心平臺，并且為打造現代化的財務管理模式奠定基礎。

陳德彪說：“ERP是一個信息系統，也是一種管理方法，更是一種管理理念，實施ERP的過程，同時也是導入管理理念的過程，必須使系統和企業環境、管理、文化、團隊有很好的融合，系統才有生命力。”

CRM管理

應該說，金融危機對中國食品這家以生產基礎消費品為主的企業的影響并不算太大，公司仍在穩健發展之中，陳德彪認為企業還需要深挖潛力，提高利潤空間。“如同是地下埋著的礦，我們現在要把它挖掘出來。尤其是渠道中的費用效率提升問題，是我們現在必須做的事情。”

中國食品所處的行業特點決定，企業每年要在市場宣傳方面投入大量費用，包括廣告費、促銷費、市場費等等，而且渠道中多層級經銷商的管理也非常復雜。原先總部財務比較被動，常常是下面的費用報銷完了，才匯總到總部。

陳德彪意識到加強渠道管理以及對相關費用的管控勢在必行。

2009年初，中國食品啟動了CRM(客戶關系管理)項目，陳德彪帶領團隊開始進行調研分析，明，項目進入系統實施階段，截至2009年底，整個項目按計劃進行了一半。下一步，陳德彪計劃將所有費用的審批都在系統中完成，并且將全面預算管理體現于系統中，這樣能夠有效管理并控制費用。同時，渠道中的進銷存狀況、賒銷回款情況等，也要實時地反映于系統中，將庫存分析與費用分析掛鉤，充分了解渠道的銷售狀況、促銷效力，以便更準確高效地進行渠道管理。

“對中國食品來說，這件事情是非常有意義的，整個項目全面實施以后，我們企業的可控性、可預測性都會加強，財務對業務參與程度與管控力也就更強了口”陳德彪如是說。