財務領導力的“價值觀”

周紅玉 李繼培

CFO并不僅僅應該只是作為一名守門員，永遠坐在那兒，我覺得CFO的職能，應該是積極主動地去成為整個企業管理的合作伙伴，這樣才能夠為企業帶來更多的價值。從這個意義上說，我覺得可以把首席財務官名稱改為“首席價值官”。

——羅伯特·卡普蘭

并非“趕時髦”

《新理財》：后危機時代，如何理解財務領導力?

羅伯特·卡普蘭(哈佛商學院貝克基金會教席教授、“平衡計分卡之父”)：危機對財務領導力其實并沒什么影響，因為財務領導力是具有長久性、持久性，并非曇花一現，也不是趕時髦的東西，亦不是在經濟增長的情況下才被大家關注的內容。反而是在經濟危機的時候，這些基本素質顯得更加重要。其實在經濟高速增長的時期，很多的問題，包括很多低效率的現狀可能會被掩蓋。正如巴菲特曾經非常形象地描述過，當潮汐退了之后，你就能夠很清楚地發現誰游泳的時候沒穿衣服。

《新理財》：目前企業所面臨的經營環境更加復雜多變，使得財務工作也變得更為復雜，而作為一個企業的最高財務管理者，在新時期的角色和地位也都發生了根本性的變化，那么面對這種變化，我們應該如何去適應?

呂飛(信這投資有限公司計財部總經理)：在很多企業中，CFO都很忙，但這種勤奮卻沒有帶來應有的經濟效益。“忙亂”和“亂忙”是中國很多企業普遍存在的問題，勞而無功，忙而無效。盡管企業上上下下都很忙碌，但是卻難以看到效果。所以，僅僅靠“勤奮”是不能支撐企業發展的，而應當首先明確一個企業最高財務管理者在企業管理系統中究竟應該發揮什么作用?總會計師在企業中的定位準確了，作用也就發揮出來了。企業的管理系統無非主要包括五個方面：戰略規劃、規范化管理、人力資源管理、市場營銷管理、財務管理。

實際上，企業最高財務管理者應該緊緊圍繞企業價值管理來開展工作。而企業價值最大化又是現代企業追求的最高目標，這一目標與CFO的理財目標是一致的。

價值管理原則上與企業管理是相統一的，也可分為五大體系，分別圍繞戰略規劃、規范化管理、人力資源管理、市場營銷管理、財務管理來提升企業價值。這五大管理體系是相互關聯和支持的，從而構成一個完整的管理模型。

羅伯特·卡普蘭：從財務領導力的角度而言，就是要提升企業績效。領導力是取得成功最重要的原因，領導者必須要明白，光靠自己的能力是無法做到的，必須團結所有的人，而且大家要朝著同樣的方向前進。告別“守門員”

《新理財》：合格的財務領導者應該擁有怎樣的素質和能力?

羅伯特·卡普蘭：CFO并不僅僅應該只是作為一名守門員，永遠坐在那兒，我覺得CFO的職能，應該是積極主動地去成為整個企業管理的合作伙伴，這樣才能夠為企業帶來更多的價值。從這個意義上說，我覺得可以把首席財務官名稱改為“首席價值官”。

呂飛：無論服務于任何性質的企業，財務領導者首先應該具備四項基本素質，即政治思想素質、道德品質素質、文化知識素質和心理身體素質。此外，還體現五種領導能力：科學判斷形勢的能力、駕馭市場經濟的能力、應對復雜局面的能力、依法履行職責的能力、總攬全局的能力。

《新理財》：能否結合自身經歷具體談談“如何應對復雜局面”?

呂飛：上世紀80年代初，我大學畢業后分配到平頂山煤礦機械制造廠：當時正處于計劃經濟向商品經濟轉型的過程中，首先受到沖擊的是紡織行業，其次是機械制造行業，它們一度面臨著生存問題。為提高經濟效益、降低制造成本，我當時提出了劃小核算單位的財務管理思路，核定企業內部在產品轉移價格，推行“兩級核算，三級管理”，即實行廠部、車間兩級核算，推行班組、車間、廠部三級成本管理。

80年代末我又去了平頂山礦務局，那是一個國有特大型煤炭生產企業。那時中國的煤炭行業發展并不好，產能過剩，尤其到90年代末，這一矛盾更加突出。當時煤炭工業部給平煤集團一個B股指標，我當時任股份公司財務部經理，募集資金方向主要是東南亞。我們做了充分準備，可以說萬事具備，只欠東風，但香港路演結束后，突然爆發了東南亞金融危機，B股上市工作只能半途而廢。正是由于這些創新性的工作，才使得后來平煤股份得以在A股上市。

2000年，我加盟到北京建工集團，這是一個具有50多年歷史的國有建筑施工企業，建筑施工行業也是完全市場化的行業，競爭相當激烈。僅北京市一共就有四家同類大型企業，即城建、建工、住總和市政路橋。這四家都存在相同的問題：雖然都拿過魯班獎，在施工方面很過硬，社會效益也不錯，例如，城建做的鳥巢，建工做的國際會議中心，都很漂亮，但是卻很難給企業帶來豐厚的經濟效益。當時，結合企業實際，我制定了建工集團財務管理戰略，即通過融資方式多元化、投融資決策一體化，實現資本成本最小化及集團價值最大化目標；通過目標管理預算化、成本控制最優化，實現利潤最大化及凈現值最大化目標；通過財務管理集中化、內部控制制度化，實現集團管理集約化及管理流程規范化。

從我的經歷和經驗可以看出，不同的企業面臨的問題是不同的。作為CFO如何面對不同企業存在的不同問題?如何結合企業情況解決實際問題?如何融入不同的企業文化帶領團隊開拓創新?一系列問題都需要總會計師去應對。

《新理財》：“首席價值官”這個提法具體如何理解?

羅伯特·卡普蘭：其實說到底，最終目標就是把各種資源和人結合在一起，從而為客戶創造價值，以及最終為社會創造價值。當然，這一點做起來并不是那么容易的，其實，財務領導力說到底就是不斷地去尋求和創造價值。

我以前是學物理的，在熱動力學第二定律里面就談到，你要是什么也不管，很多時候就會出現混亂的情況。所以說，領導力的目的就是要和第二定律“抗衡”，不要使資源消耗，財務領導力的作用就是怎么把大家的力量結合在一起。

修煉與“工具”配合

《新理財》：財務管理者的個人領導力如何才能修成正果?

呂飛：我把新時期企業財務管理者的個人領導力提升，歸結為“三大修煉”。為什么叫修煉?修煉是一個過程，原指傳統道家的修道、煉氣、煉丹等活動，而現在則指為實現某種理想信念或技術、技能目標而進行修養和鍛煉的過程。不同的修煉目標會產生不同的修煉結果，同時修煉也是修德的一個過程。修煉可以使人通過個人努力和科學的鍛煉，達到的一定精神和品德境界。通過修煉而養成，應該更貼切一些。

第一項修煉是知識體系融合的修煉。作為一個財務管理者不僅單純是記好賬，核對好報表，更重要的是要把很多知識運用到財務管理上來，沒有財務管理也沒有財務人員的地位。現代總會計師需要的知識不單是財務核算、財務管理等知識，還需要有企業管理知識、投融資知識、法律知識等多種知識，需要借鑒其他學科知識，豐富和發展財務工作。

第二項是個人內涵的修煉。個人修養古代儒家多指按照其學說的要求培養完善的人格，使言行合乎規矩，而現代所說的個人修養就是培養高尚的品質和正確的待人處世態度，求取學識品德之充實完美。

第三項修煉是領導水平的修煉。這是一個漫長的過程。一個成熟的高級財務管理者不可以拔苗助長，必須經過不同崗位、不同層次和不同環境的鍛煉。大學畢業后必須在基層崗位上工作2～3年，再在基層負責人的位置上于2～3年，然后在更高層面上鍛煉一段時間，而這一步一步的成熟過程，至少需要10到15年，不可能一蹴而就。

《新理財》：除了這“三項修煉”之外，還應注意些什么?

呂飛：CFO絕對不僅僅是一個財務方面的高手，應該具有獨立的管理思想、干事業的雄心，不被浮躁的社會所左右。若“三項修煉”成功，也就具備了“六種能力”，即持續學習的能力、不斷提升個人修養的能力、高超的領導藝術能力、跨領域知識整合能力、廣泛社交的能力、干事業的能力。

羅伯特·卡普蘭：除了“公理”一樣的綜合能力外，我覺得最重要的是要利用合適的管理工具幫助財務領導者提升企業績效，平衡記分卡可說是個非常強大的工具。

其實，最早實施平衡記分卡的兩家企業的領導者都是前美國海軍軍官，這看上去像是個巧合，但這兩者之間到底有何聯系呢?這兩位領導者告訴我，他們在海軍的環境當中學習到最重要的—點就是，每一次軍官在派士兵打仗前，每個士兵肯定要很清楚他此次的目標是什么。因為很多時候在戰場中，事先所計劃的很多東西不見得都能夠實施，但此時這些士兵不可能一發現問題就打電話給軍官問到底該怎么做。

對于那些老派的CFO而言，恐怕這些工具不見得會非常有用，但是對于那些強調愿景、強調領導力的CFO而言，平衡記分卡是一個非常強大的工具。