財務領導力三問

領導，冒號；領導力，句號；財務領導力，問號!

虎年之春，《新理財》一年一度的中國CFO年度人物評選已近尾聲，通過與入圍CFO的對話，我們正試圖解開這個問號。

一問財務領導力理念

首先，財務領導力不是財務部門的領導力，它正經歷Ors-種必然的進化：財務部門領導力——公司層面領導力——公司內外領導力。

作為財務領導者的CFO，已經不再單純拘泥于財務部門，而是將財務領導力放在公司整體領導力的視野來作為，比如新和成公司CFO石觀群，已經將財務變為公司的戰略伙伴。很顯然，如將財務領導力歸屬于財務部門層面而不是整個公司層面，財務領導力將仍處在初級階段。

甚至，CFO已經再進一步，將財務領導力提升到公司內外領導力的視野來作為，比如，CFO把產業資本和金融資本、實體經濟和虛擬經濟“牽引”在一起，讓公司理財的甲乙雙方都實現財富增值和價值共贏。

與這三種理念相對應，CFO的價值理念已經在進行著三大轉變：賬房先生-—財務管理者一價值領導者。

一位CFO以自己的親身體會驗證了這樣的轉變：以前，感覺自己就是一個賬房先生，只會算賬，而算賬的目的就是搞增收節支；后來，建立了以經濟增加值為核心的管理體系，自己已經從支持戰略的角度去考慮全公司的戰略問題，而不再被動算賬了；現在，他正在進一步思考財務和價值、管理和領導的深層新意了。

二問財務領導力能力

在公司內部，CFO的財務領導力經常受到業務老總的業務領導力挑戰。很多管業務的老總總是抱怨，財務不支持業務或影響業務發展。而CFO也有苦衷，業務老總提出的發展事宜并沒有錯，但從財務的角度更要考慮錢從哪里來，到哪里去，去了又從哪里回等問題。

這是對CFO領導能力的巨大考驗。CFO必須有能力找到財務和業務共通的領導力，使財務領導力和業務領導力有機匹配。

每個CFO都在進行著獨特的修煉。比如，海爾集團CFO譚立霞主導的“人單酬合一”，堪稱一大“發明”。

與業務領導力的沖突相比，CFO的財務領導力更要直面CEO的行政領導力。尤其在國內，CFO在企業管理層中排名靠后，CFO的保守形象尚未得到改善。而公司管理層又對財務不太通曉。

怎么辦?一位CFO直言：這就要看CFO有沒有這種能力!

中國神華的董事長曾問CFO張克慧要財務報告“答案”，張克慧坦率地說：您需要的是從這財務報表里看到對業務活動的反映，但我現在沒辦法給您。在這之后，張克慧就開始了為集團搭建戰略財務體系的工作，也就是業務流基礎上的，同時會產生一個資金流和實物流，最后在此基礎上才會產生會計流、信息流。

無論是財務領導力與業務領導力的挑戰，還是財務領導力直面行政領導力，實質上需要的是CFO的一種能力——種把“財務管理”轉化為“價值領導”的能力一這種能力不是一種方法或技能，而是一種獨特的藝術。

三問財務領導力實踐

財務領導力最終體現在行動中，這種實踐可分為內外兩大領域。

對內，中國CFO的財務管理輕車熟路，技藝高超。但要真正地在這方面激活財務領導力。CFO依然需要將“財務管理”轉化為“價值領導”，比如，普洛股份CFO葛向全施展了資產加減法，3M中國CFO胡奮主推了“財務業務雙贏行動”。

對外，中國CFO的財務領導力實踐將更注重投資者關系、客戶關系管理、金融創新、稅收籌劃等一系列“新大陸”。比如，中國建材CFO陳學安輕松駕馭著產業資本和金融資本，為公司融資選到千億計!

理念、能力、實踐，解此三問，財務領導力不再是疑慮重重的問號，而是個性十足的感嘆號!