中糧控股內審“辦法”

宗 菊

后安然時代，內審步入了黃金發展期，在獲得空前關注的同時，其角色、職能和地位也紛紛顛破傳統，被賦予了全新的含義。在這一背景下，中糧控股為我們提供了一個發展的樣本。

企業內審難，讓內審創造價值，尤難。但中國糧油控股有限公司(以下簡稱中糧控股)卻找到了一套系統性的“辦法”。

理念：審計也能創造價值

在傳統的觀念里，審計部是一個費用部門，這個部門與價值創造無關。而中糧控股審計部近兩年的工作業績則充分證明：這個部門也能創造價值。

由于公司每年的投資項目很多，審計部就將傳統的基建項目審計模式做了延伸，逐步建立健全了“基本建設項目全過程跟蹤審計”制度，實現由傳統的事后監督向事前預防、事中控制和事后反映的轉化。在建設項目正式立項后即開始實施審計工作，內容涵蓋了工程建設實施階段的各個環節，包括設計、招投標、法律要件辦理、設備材料采購、施工過程、變更簽證一直到竣工結(決)算、后評價整個過程。在建設過程中，也要通過委托外部專業的造價咨詢機構，協助并服務于建設單位，提供權威性、公正性的審計服務，確保建設程序合規，合理控制工程造價，達到價值工程目標。

“一個典型的例子就是中糧控股下屬的一個新建工廠，我們通過在建設過程中實時監控工程造價成本，使得工廠建成后每噸產品造價比競爭對手低100元左右。所以說，看住造價就是競爭的起點，它將直接影響到企業今后的運營，因為固定資產投資少了，折舊也就少了'邊際貢獻也就大了，競爭起來必然有優勢。”胡昌平提到這里，顯得很是興奮。事實上，2008年，中糧控股審計部通過對諸多基建項目的全程介入和嚴格審核，累計審減結算額高達上億元人民幣。

“要把內部審計融入公司發展成長的軌道上去，通過監督、評價、咨詢服務這些方式推動公司達成年度預算目標和長期戰略目標”，胡昌平表示，內部審計人員也要培養一種戰略型的思考方式。

從資本市場來看，穩定發展的公司比收益波動較大的公司更能得到投資者的青睞，而審計部門的職責就是保持公司持續、穩定、健康地發展，合理保證公司戰略目標的實現。從這個角度來說，一個企業強化了內部審計工作，就是在提升公司的價值，就是給股東帶來更大的回報。

2009年12月2日，中糧控股獲評“2009年度香港公司管治卓越獎一恒生綜合指數公司組別”，這是對中糧控股審計部兩年來所取得工作業績的最好的肯定。

制度：獨立性是審計的生命線

在相當長一段時期內，內審工作由于其獨特性，無法像業務部門一樣，建立起完善的考評體系。傳統觀念認為，審計出來的問題越多，審計部門的成績就越大。然而，是否有人思考過為什么會有這么多問題一這樣的考核模式顯然是以子之矛攻子之盾。“沒有發現問題也不意味著審計很差，沒有成績。內審能夠忠實地履行鑒證、評價和咨詢的職能，將自身打造成一個專業的團隊，將審計職能有效地履行下去一這些才是最重要的。”胡昌平表示。

任何工作的開展都離不開扎實的制度基礎，審計部門更是如此。審計部在不到兩年的時間內，制定和頒布了一系列規章制度：2008年2月，出臺了《中國糧油控股有限公司審計工作指引》，明確了內部審計章程，詳細說明了內部審計工作體系、工作流程和方法，以及內審人員的行為準則，是中糧控股審計部的綱領性文件；2009年12月，編纂完成了《關鍵風險指標(KRI)手冊》，將中糧控股所面臨的34類風險，用186個定量指標和17份調查問卷進行了量化，定期與管理報告結合起來進行匯報和評估，相關數據的采集涵蓋了公司所有部門和所有業務領域；2009年，審計部又聯合用友共同開發了“中國糧油審計作業系統(A5.5)”專版，通過設計標準化審計流程、規范審計工作底稿、制作各類財務軟件數據接口、梳理法律法規及內控制度、設置標準會計科目、設置標準財務報表模板、設置報表經濟指標、按國資委要求設置審計問題及審計成果統計模板等專業標準化的開發工作，有效地實現了中糧控股審計系統內審工作流程、審計底稿的規范化管理與編制，增強了審計電子數據采集的準確性，提升了審計分析和抽樣的客觀性和專業性，提高了審計效率與質量。

除此之外，公司治理結構的設置無疑有力地推動了審計工作的開展。2007年初中糧控股設立了審計委員會，一年至少召開四次會議，聽取審計部的工作匯報，并對相關工作計劃進行審批和指導。

組織框架的完整也保障了審計部與集團審計監察部和公司最高管理層溝通渠道的暢通。“領導支持”四個字，胡昌平說得語重心長，這也從側面折射出內部審計部門真實的生存狀態。良好的內控環境與企業文化絕不是空洞的表白，因為對審計部的支持最終要落實到真金白銀的付出，只有確保了充足的審計資源，審計工作在開展過程中才不會被掣肘。中糧控股的最高管理層曾主動提出：要建立審計的權威，獨立性是審計工作的生命線。這無疑為審計部創造了難得的企業內部環境。

為了保障審計的獨立性，中糧控股做出了很多制度性規定。諸如對下屬工廠審計機構和審計人員業績的考核，中糧控股審計部的考評結果占60％權重，所在工廠管理層的考評結果占40％權重；中糧控股審計部甚至對下屬審計機構負責人的任免享有一票否決權一這些規定有力地保障了審計職能自上而下的縱向延伸。

實操：將有限的審計資源投到重點領域

中糧控股審計部的工作重點會依據內外部條件的變化而調整，能夠較好地適應經濟形勢所發生的變化。審計部在確定相關工作重點的時候有著自己的一套辦法：

首先，中糧控股有一個風險識別和評估系統，在外部環境變化不大的時候，可以考慮每兩年或者三年做一次評估，確定審計工作的熏點。而在外部環境變化較大時，評估的頻率會相應提高，以便及時發現風險，調整工作重點。

其次，審計部經常會征求上級機構和主管領導的意見，諸如審計委員會、集團審計監察部和公司行政總裁，綜合他們的意見來確定工作重點。

審計部的人力、物力等資源都是有限的，特別是像中糧控股這樣的大型公司，堅持以風險為導向的原則，將有限的審計資源投入到對公司預算和戰略目標的達成有重大影響，且存在不確定性的領域，就顯得越發重要。

“財務信息的真實、準確、完整是對上市公司的一個基本要求。但是這個不是我們工作的重點”，胡昌平表示，由于聘請了安永、天職等會計師事務所，他們的專業程度和對公司財務的熟悉，相應地減少了中糧控股審計部的工作量，使得內審能將精力置于更為需要的領域，諸如基建審計。“基建審計在中糧控股現有的工作中占據了四分之一強，雖然它只是審計里非常小的一個方

面，但是它適應中糧控股現階段的特點”。近兩年，中糧控股基本建設項目達到40多個，項目總額超過100個億，如前所述針對基建項目的設計、招標、施工、竣工結算等環節展開審計，自然成為內審工作的重點。

外審：發揮第三方的正面作用

由公司“內部人”完成的審計工作，在獨立性上注定要接受更多的監督與考查，畢竟一個人是不能既當運動員又當裁判員的。“內審自身的工作質量確實需要外部人來評估”。胡昌平表示贊同，“中糧控股是上市公司，外部公眾都需要了解我們，所以我們很歡迎外部審計。即便是發現問題，對我們來說也是個幫助”。2009年，上市公司審計委員會聘請世界知名的香港羅申美咨詢顧問有限公司對中糧控股審計部的工作進行了審計。審計的內容包括審查年度計劃和工作底稿，對審計部所完成的工作進行跟蹤以及審查內審獨立性問題等。中糧控股審計部僅僅組建了一年之后就經歷如此細致的審核，在中糧集團內還是頭一家，因為按照國際內部審計師協會的規范，一般企業每五年才會對內部審計職能進行一次評估。

審計的結果正如預料的一樣。“實際上我們對自己的工作還是很有信心的，他們檢查的工作內容，我們都做過，我心里很有把握。同時也希望外面看到之后，對我們有信心，這點很關鍵，如果一個獨立的第三方出具的評價報告，給審計委員會和公司管理層一個正面的反饋，會堅定我們繼續做下去的信心”，胡昌平說。

團隊：人是最重要的因素

每年胡昌平都會組織中糧控股審計系統召開自己的年會，并且會親自擬定年會的主題。2009年他擬定的主題是：團隊為先，秉承專業化理念；系統制勝，促進產業鏈發展。雖然年會涵蓋了IT系統、內部流程、管理方法和理念技能等諸多方面，“但人是最重要的，一個強有力的有效履行內部審計職能的專業團隊的存在，才是最重要的”。對于人員的選用，胡昌平有著明確的標準，而目前的這個團隊，也是他一手組建起來的。

有近二十年財務工作經驗的胡昌平，兩年前受命創建中糧控股審計部，而這種先選拔經理人，再由經理人負責組建團隊的過程也體現了鮮明的中糧特色。對于這個團隊的配置，胡昌平還是頗費了一番心思，最后確定人員選拔來自兩個途徑：一類是具備審計和風險控制專長的專業人員，通常來自知名的會計師事務所，在專業領域內具有開闊的視野和深厚的專業技能；另一類則是來自中糧控股內部的業務人員，對中糧控股的業務流程和產品非常熟悉。來自這兩個途徑的人員在一起互相學習，取長補短。共同提升。組成一個團隊展開工作，才會取得比較好的效果。

團隊組建之后，人員的融合與專業技能的進一步提升就成了亟須解決的另一個問題。胡昌平認為，只要給內審人員創造一個環境，他們自己就能夠很好地成長，當然，這個環境也包括專業性環境。中糧控股很關注審計人員專業素質的提升，鼓勵員工獲取外部相關的執業資格證書，包括CIA、CICPA、ACCA、注冊稅務師和造價工程師等，并不惜為此承擔相關的考試費用。公司甚至在評選優秀審計人員的時候，規定獲獎人員必須具備相應的資質。此外，審計部還申請了充足的培訓經費，支持員工參加內部和外部組織的各種培訓。

胡昌平把打造專業團隊放在了工作的重中之重，因為在他看來，一個部門有什么樣的人，這些人有什么樣的背景，基本決定了會產生什么樣的結果。