如何考核下屬子公司高管績(jī)效

●李健

如何考核下屬子公司高管績(jī)效

●李健

對(duì)高管的業(yè)績(jī)管理是一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題。本文以某集團(tuán)公司的實(shí)踐為例，構(gòu)建集團(tuán)公司對(duì)下屬SBU高管業(yè)績(jī)管理模型，闡釋如何對(duì)下屬子公司高管進(jìn)行績(jī)效管理。

集團(tuán)管控 關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)體系 過(guò)程檢討 激勵(lì)性薪酬

現(xiàn)有的關(guān)于績(jī)效考核的文獻(xiàn)一般都集中于對(duì)一般員工的考核，而對(duì)于公司高管特別是公司總經(jīng)理考核的資料比較少。然而，已是公司管理的一項(xiàng)重要工作。本文結(jié)合企業(yè)的具體實(shí)踐，抽象出集團(tuán)公司總部對(duì)下屬子公司高管的績(jī)效管理過(guò)程，對(duì)這一研究主題做些探討。

一、下屬子公司高管績(jī)效考核的特點(diǎn)及一般步驟

一般員工的績(jī)效管理是人力資源管理的核心，屬人力資源部職責(zé)范圍。集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司高管的績(jī)效管理超越了人力資源部的職責(zé)范圍，涵蓋了集團(tuán)管理和母子公司管控工作。集團(tuán)化公司總部對(duì)下屬SBU（Strategic Business Unit策略經(jīng)營(yíng)單位，即下屬子公司）高管特別是總經(jīng)理的績(jī)效管理是一項(xiàng)相當(dāng)復(fù)雜的工作，涉及全面預(yù)算管理、戰(zhàn)略執(zhí)行和母子公司管控等問(wèn)題。盡管如此，從實(shí)踐的角度，我們?nèi)匀豢梢钥偨Y(jié)出該工作的一般過(guò)程（見(jiàn)圖1）：首先，集團(tuán)總部對(duì)下屬SBU的管控模式?jīng)Q定SBU高管的績(jī)效考核方向；第二步，將預(yù)算與SBU經(jīng)營(yíng)策略相結(jié)合，建立基于業(yè)績(jī)（目標(biāo)）導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）評(píng)價(jià)體系；第三步，進(jìn)行績(jī)效過(guò)程檢討；第四步，將績(jī)效結(jié)果與報(bào)酬直接掛鉤，使經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益。

二、下屬子公司高管考核的具體過(guò)程

第一步，分析集團(tuán)管控模式，決定SBU高管考核方向。對(duì)SBU經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行業(yè)績(jī)管理的主體是集團(tuán)總部管理團(tuán)隊(duì)。其職責(zé)是：制定戰(zhàn)略目標(biāo)，將企業(yè)的戰(zhàn)略性導(dǎo)向信息提供給SBU經(jīng)營(yíng)者；集中專業(yè)職能、建構(gòu)核心能力并適時(shí)適當(dāng)?shù)匾龑?dǎo)SBU經(jīng)營(yíng)者的具體運(yùn)作；在集團(tuán)整體戰(zhàn)略布局的框架之中全盤(pán)考慮下屬SBU的戰(zhàn)略舉措和管控模式，并以此決定對(duì)SBU經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)管理方向。

總部對(duì)下屬子公司的管控模式一般有財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和直接經(jīng)營(yíng)三種模式。這三種模式下有不同的考核方式、追求目標(biāo)、管控手段（如圖2所示）。

第二步，建立基于業(yè)績(jī)導(dǎo)向的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)體系。建立指標(biāo)體系主要考慮兩大問(wèn)題：其一，指標(biāo)的有效性；其二，具體指標(biāo)的選擇。在分析指標(biāo)時(shí)，SBU的戰(zhàn)略考核指標(biāo)不是一般的績(jī)效或基礎(chǔ)管理，更多的是指戰(zhàn)略和價(jià)值管理。

戰(zhàn)略和價(jià)值管理指標(biāo)在財(cái)務(wù)層面的分解主要體現(xiàn)在：創(chuàng)造股東價(jià)值、制訂收入成長(zhǎng)策略和效率提升策略等。不同管控模式及集團(tuán)戰(zhàn)略下的SBU，衡量的指標(biāo)應(yīng)各有側(cè)重點(diǎn)。有的追求投資回報(bào)率（ROI），有的重視比較高的現(xiàn)金流量的獲得（DCF），也有的關(guān)注現(xiàn)有客戶的獲利水平提升，還有的將重點(diǎn)放在利潤(rùn)指標(biāo)和新產(chǎn)品的贏利水平上。

戰(zhàn)略和價(jià)值管理工作分解到客戶層面是指了解顧客、確定目標(biāo)顧客和深度了解目標(biāo)顧客需求等工作。所以，這方面的指標(biāo)應(yīng)該涉及：制訂符合目標(biāo)客戶群需求的客戶戰(zhàn)略、大客戶的挽留率和滿意度、品牌塑造和更大的市場(chǎng)份額獲得、通過(guò)資本運(yùn)作為集團(tuán)整合和培育新的產(chǎn)業(yè)鏈等等。

戰(zhàn)略和價(jià)值管理工作分解到內(nèi)部流程部分是指以客戶滿意度和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心改善目標(biāo)。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。對(duì)于成熟企業(yè)，核心價(jià)值創(chuàng)造流程的改善和創(chuàng)新、業(yè)務(wù)鏈的整合以及企業(yè)質(zhì)量體系的認(rèn)證等是重點(diǎn)。

戰(zhàn)略和價(jià)值管理工作分解到學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面上是指保有訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)。對(duì)于剛成立的子公司，保證子公司重點(diǎn)崗位人才的到崗率是重點(diǎn)。

第三步，過(guò)程監(jiān)控。監(jiān)督和制約作為業(yè)績(jī)管理的必要環(huán)節(jié)，建立諸如中期述職報(bào)告會(huì)的過(guò)程檢討制度是一個(gè)很好的選擇。這個(gè)制度的一般過(guò)程是：首先，由SBU經(jīng)營(yíng)班子向集團(tuán)總部提交書(shū)面述職報(bào)告并進(jìn)行述職。述職者就當(dāng)期業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況、經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)略籌劃、組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等內(nèi)容向總部述職；然后，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和參加會(huì)議的集團(tuán)有關(guān)職能部門(mén)提出問(wèn)題和建議；最后，集團(tuán)總裁作總評(píng)。主要從經(jīng)營(yíng)方向和方法上幫助述職者找出問(wèn)題，理清思路，明確方向。過(guò)程檢討制度提供了經(jīng)營(yíng)層和董事會(huì)直接溝通和交流的平臺(tái)。通過(guò)述職報(bào)告會(huì)，集團(tuán)總部特別是董事會(huì)與SBU經(jīng)營(yíng)者可以就企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展和短期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等問(wèn)題進(jìn)行充分和直接的溝通。董事會(huì)可以了解企業(yè)更多的經(jīng)營(yíng)實(shí)況，為戰(zhàn)略決策提供依據(jù)；經(jīng)營(yíng)者可以向董事會(huì)充分表達(dá)經(jīng)營(yíng)的籌劃和狀況，從而與董事會(huì)達(dá)成更廣泛的共識(shí)。

第四步，制定激勵(lì)性薪酬體系政策。SBU經(jīng)營(yíng)者的薪酬支付以業(yè)績(jī)（目標(biāo)）為導(dǎo)向，績(jī)效結(jié)果與報(bào)酬直接掛鉤。SBU經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)（目標(biāo)）完成得越好，激勵(lì)性獎(jiǎng)賞就越高，甚至應(yīng)該突破薪酬總額的天花板效應(yīng)，上不封頂。

三、一個(gè)實(shí)踐的例子

某集團(tuán)公司通過(guò)不斷實(shí)踐，摸索出集團(tuán)公司對(duì)SBU績(jī)效考核工作的如下一些成功經(jīng)驗(yàn)。

（一）考核指標(biāo)體系

該公司在實(shí)際操作過(guò)程中，首先由集團(tuán)總裁授權(quán)預(yù)算考核小組，小組根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算，按照BSC思路，制定各子公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（部分見(jiàn)表1）；然后，集團(tuán)總裁在年初與子公司負(fù)責(zé)人簽訂《年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)》，運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效計(jì)分卡進(jìn)行考核和計(jì)分。《目標(biāo)責(zé)任書(shū)》規(guī)定子公司負(fù)責(zé)人年度業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)，以及薪酬獎(jiǎng)勵(lì)及其它獎(jiǎng)懲規(guī)定等內(nèi)容。

（二）季度經(jīng)營(yíng)績(jī)效過(guò)程檢討制度

該公司規(guī)定在每季度首月10日，由集團(tuán)預(yù)算考核小組安排季度檢討報(bào)告會(huì)，由SBU總經(jīng)理協(xié)同班子其他成員及主要部門(mén)經(jīng)理按經(jīng)營(yíng)預(yù)算與目標(biāo)向集團(tuán)高管團(tuán)隊(duì)集體報(bào)告上季度經(jīng)營(yíng)情況。通過(guò)對(duì)前一階段的各項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)逐一分析、討論，以檢驗(yàn)業(yè)績(jī)指標(biāo)基準(zhǔn)值的完成情況及探討改善對(duì)策。如果出現(xiàn)不可控的重大變化，可由預(yù)算考核小組提供及時(shí)的反饋，修正季度及全年的指標(biāo)。

匯報(bào)會(huì)關(guān)注的重點(diǎn)有：上季度經(jīng)營(yíng)KPI完成情況匯總表、組織系統(tǒng)與當(dāng)季人力資源結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)分析與總結(jié)、上季度經(jīng)營(yíng)得與失、本季度經(jīng)營(yíng)策略之重點(diǎn)（市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、人力資源、財(cái)務(wù)、綜合管理等）、預(yù)算執(zhí)行差異分析及改善對(duì)策等。

表1 某集團(tuán)公司下屬某SBU總經(jīng)理關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（部分）

表2 一個(gè)將業(yè)績(jī)結(jié)果與報(bào)酬直接掛鉤的工具——績(jī)效計(jì)分卡

（三）績(jī)效計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)激勵(lì)性獎(jiǎng)賞

績(jī)效考核結(jié)果最大的一個(gè)用途是將績(jī)效結(jié)果應(yīng)用于薪酬的確定。一般可以通過(guò)績(jī)效記分卡來(lái)實(shí)現(xiàn)這種橋接。表2是該案例公司開(kāi)發(fā)出的績(jī)效記分卡。績(jī)效計(jì)分卡反映考核的具體指標(biāo)，各項(xiàng)指標(biāo)之總分，即“綜合績(jī)效分值”直接與SBU經(jīng)營(yíng)者年薪掛鉤。100分為基準(zhǔn)達(dá)標(biāo)值，超過(guò)部分設(shè)有獎(jiǎng)勵(lì)，最高為150分。總績(jī)效等級(jí)不僅僅關(guān)系到SBU經(jīng)營(yíng)者的薪酬待遇，更關(guān)系到其稱職與否的五等級(jí)判定。最后，根據(jù)綜合績(jī)效分值確定年度獎(jiǎng)勵(lì)年薪。

每單一指標(biāo)完成情況都可單獨(dú)定量為績(jī)效分?jǐn)?shù)，從50分到 150分；也可劃分成績(jī)效等級(jí)：不合格、需改進(jìn)、合格、良好、優(yōu)秀。

評(píng)估績(jī)效過(guò)程時(shí)不僅關(guān)注業(yè)績(jī)的考核，還關(guān)注個(gè)人任職資格情況。任職資格評(píng)估通過(guò)民主評(píng)議的方式進(jìn)行。

1．(英)安德烈·A·德瓦爾：《績(jī)效管理魔力——世界知名企業(yè)如何創(chuàng)造可持續(xù)價(jià)值》，上海交通大學(xué)出版社，2002年版。

2．(美)托馬斯·B·威爾遜：《薪酬框架——美國(guó)39家一流企業(yè)的薪酬驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略和秘密體系》，華夏出版社，2001年版。

3．白萬(wàn)綱：《母子公司管控109問(wèn)》，機(jī)械工業(yè)出版社，2007年版。

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