構建企業的戰略技能系統

● 暢志杰

構建企業的戰略技能系統

● 暢志杰

在復雜多變的商業環境下，戰略技能是企業競爭的利器。本文闡述員工技能和企業戰略的新型關系，并通過康寧公司和A公司的案例分析，提出了內部驅動和外部驅動兩種戰略技能模式，探討了這兩種模式的特征與支持基礎。

企業戰略 員工技能 戰略技能 系統

在經營環境不確定性和復雜性不斷增大的今天，構建一支適應企業環境變化的高技能員工隊伍，成為眾多企業的首要任務。根據IBM中國商業價值研究院（2008）的調查，當前中國企業HRM面臨的最主要挑戰依次是：無法快速培養技能以迎合當前和未來的需求；缺乏相應的領導力；員工技能與當前企業優先級不匹配。這三方面挑戰可以歸納為：員工技能系統無法響應企業戰略變化的要求。始于上世紀90年代的戰略人力資源管理實踐，一直強調人力資源與當前企業戰略的匹配，為什么會出現員工技能系統無法響應企業戰略變化的困境呢？筆者認為有兩方面原因：首先，恰恰是由于它們之間的“過強匹配”造成了員工技能的滯后；其次，對員工技能認識不足，匹配戰略的技能需要很長時間才能形成。因此，正確認識員工技能和企業戰略之間的關系，構建企業的“戰略技能系統”是一項非常重要的管理任務。然而，只進行理論探討是不夠的，還需要深入企業實踐，對實踐經驗進行抽象，挖掘它們的共性和個性，以便為理論研究提供線索，為企業實踐提供啟示。

一、戰略技能與戰略技能系統

（一）技能的概念與分類

技能是指員工為完成某項任務而必須具備的心理、行為、知識、技術以及熟練性等方面的要求。在管理學視角下，技能可分為專業技能、概念技能和人際技能三種類型：（1）專業技能，又稱為技術技能，是能夠運用特定的程序、方法和技巧處理和解決實際問題的能力；（2）概念技能表現為創新與變革能力、系統分析和解決問題的能力、駕馭全局的能力；（3）人際技能是指與其他人能夠一起有效開展工作的能力，比如溝通、協作和激勵等。

（二）戰略技能與戰略技能系統

戰略技能不同于一般技能，是指企業關鍵的、不可替代的、無法購買的、稀缺的技能（Barney,2001）。根據戰略與技能的關系，戰略技能又分為“戰略下的技能”和“戰略性的技能”，前者是指為實現未來戰略而必須形成的技能，后者是在戰略實施過程中形成的“新技能”，正如松下幸之助所言“松下不僅是由人創造的，松下也是創造人的企業”。為什么要做戰略技能系統？它的必要性體現在哪幾個方面？我們可以先從圖1來審視這些問題。

根據圖1，在穩態環境下，員工技能可通過以下步驟來構建：首先識別出執行企業戰略所需的員工技能，然后制定形成此項技能所需要的人力資源管理實踐，同時執行這些實踐，并最終釋放出所需的員工技能。這一過程按照美國學者Wright（2006）的估算，大約需要2-3年時間。這對企業穩態環境是極為有利的，但當企業環境發生劇烈變化時將失去有效性。原因在于：當環境在2-3年內發生變化時，企業戰略會隨時進行調整，那么根據“先前戰略”形成的員工技能必然與新戰略之間發生“戰略漂移”和“不匹配”，因此其形成的技能也就無法成為戰略技能。因此，企業穩態環境下的“技能系統”必須轉變到“戰略技能系統”上來，其目的就是要克服員工技能的滯后性問題。該如何克服這一滯后性問題呢？下面通過康寧公司和A公司做進一步的案例分析。

二、戰略技能系統構建的案例

（一）康寧公司戰略技能系統——HCP系統

康寧（Corning）公司是特殊玻璃與陶瓷領域的全球領導廠商，其所生產的產品使高科技零組件得以迅速發展。康寧公司有著超過一百五十年的創新歷史，其員工團隊素有“高技能”的特征。20世紀末，康寧公司面臨著內外部環境的挑戰。隨著新興技術和新興制造業的快速變化，康寧公司發現員工技能與企業的要求越來越不吻合。在這種情況下，公司一開始打算實施工作外包。經過公司管理層和人力資源部的周密考慮，公司決定不采用“工作外包”的做法，而是建立企業的人力資本規劃（Human Capital Planning）系統即戰略技能系統，通過自己培養員工技能來提高公司的環境適應力。Brush&Ruse（2005）對康寧公司的這一HCP系統進行了分析，該系統可簡單概括為下圖模型：

第一步是確定關鍵創新活動和關鍵業務活動。在這一過程中需要明確以下問題：（1）為適應新環境必須應對的挑戰是什么？（2）為了應對這些挑戰，公司需要哪些關鍵性創新活動？（3）這些創新活動又是哪些關鍵業務活動支持的？

為此，康寧公司將技能劃分為“影響戰略實施的技能”和“被戰略影響的技能”，即前文所述的“戰略下的技能”和“戰略性的技能”。其中戰略下的技能又分為“核心技能”和“獨特技能”，戰略性的技能則分為“必要技能”和“非必要技能”。對于不同類型技能，康寧企業采取不同的應對策略：（1）培育和鼓勵核心技能的成長與發育；（2）保護獨特技能不受外來侵害；（3）縮減必要技能的規模；（4）改變非必要技能的方向。具體的管理過程圖3所示。由圖可見，康寧公司對于“戰略下的技能”積極鼓勵與重點投入，對于“戰略性的技能”進行適當控制與調整。

第二步是判斷關鍵業務活動所需要的人員規模，預測每種類型人才的動態趨勢，業務經理與人力資源專員共同確定關鍵活動所需人才數量。這些數量主要包括：（1）需要被替換人員的數量；（2）需要增加人才的數量；（3）需要被培訓人才的數量。

第三步是識別和賦予人才空缺的優先權，并采取必要行動來彌補這一空缺。在第二步所收集信息的基礎上，充分識別現有資源與理想資源之間的差距，即人才空缺的規模、性質，并根據重要性來確定它的優先等級。

第四步確定人才與關鍵活動聯系的必要措施，措施包括：（1）領導權力需要配備到“關鍵業務活動”周圍，HCP發現的重點事件、職責和責任領導權利都必須實現向創新業務活動的轉移；（2）生產線上的雇員必須充分地參與到關鍵業務活動當中；（3）一線經理有責任選拔、開發和保持員工實現關鍵的業務活動所必須的技能，并擁有技能應用所需要的權限。

康寧公司的戰略技能屬于一種典型的“戰略技能規劃”，下述A公司的戰略技能系統則與康寧公司明顯不同。

（二）A公司的戰略技能系統——核心技能庫

A公司是國內頗具實力的裝備制造公司，近幾年業務增長迅速，并擁有多個事業部。為了在裝備制造業成長為基業長青公司，公司的于2008年實施了戰略技能系統——“核心技能庫”。公司人力資源部通過咨詢專家的建議，將核心技能庫分為兩個子系統，分別是“核心專業技能庫”和“關鍵人際技能庫”，并認為專業技能和人際技能是公司戰略制定的基礎。

1.核心專業技能庫建設。在A公司多元化產品線上，往往受到戰略事業部的部門界限，專業技能不能在整個公司范圍內共享，從而使掌握核心技能的員工無法參加對企業戰略發展至關重要的項目中。發現這一問題后，公司構筑了核心專業技能庫，并規定：掌握公司核心專業技能的員工屬于總公司，事業部需向總公司下設的人力資源共享中心借調方能使用；核心技能人才在該事業部完成研發任務后會形成新的技能，并將這一新的技能帶回到人力資源共享中心，完善原有的專業技能庫。A公司的這套系統與普拉哈拉德、哈默爾“核心能力理論”較為貼合，比如佳能公司的精密機械技術、光學技術和微電子技術都屬于其核心技術，擁有這些技術的員工就屬于佳能公司所有，而不屬于某個具體事業部所有。普拉哈拉德與哈默爾曾指出，日本的佳能、NEC和本田公司在專業技術的擁有上遜色于歐美企業，但是他們卻能以最快的速度把專業技術在事業部之間調進調出，從而以更快的速度把握商機，進而趕超歐美企業。

A公司的薪酬體系、績效標準、職業生涯路徑、團隊建設等措施都能完善核心專業技能庫的建設。比如，A公司對擁有核心專業技能人才進行詳細的使用記錄，并消除他們腦海中“我永遠屬于某個事業部”的認識。戰略技能人才會定期在各事業部就職，還讓他們到跨業務部門的項目小組中工作，他們的職業生涯發展是由總公司人力資源專家跟蹤和指導的。同時這些員工會定期聚集在一起分享彼此的心得與體會，并采取相應的培訓、交流、數據庫等形式讓他們的技能在公司范圍內進行擴散。

2.關鍵人際技能庫建設。A公司領導發現：在企業經營中，無論是促進企業內部的溝通協調，或是促成企業間的業務交易，都有賴于良好的人際關系，尤其對于中國企業的經營環境而言更為如此。A公司關鍵人際技能庫建設的重點，就是要發掘擁有人際技能的員工，并有效擴展這一人際網路。這類員工是企業內“信任網絡”的中心點，如果他們離開，企業信任網絡將會瓦解；這類員工并不是最高管理者，但是他們卻是與外部交涉的重要砝碼，比如社交能力強的公關人員或法律顧問。

對于關鍵人際技能的識別，A公司對高層管理者和普通員工進行了問卷調查，通過社會網絡分析方法找到了13位此類員工，將其置于關鍵人際技能庫中。同時公司采取了如下管理措施：（1）分析此類員工的技能構成，然后將這種技能構成作為企業培訓開發的重要內容；（2）采取應急預案防止上述人才的流失，運用各種激勵措施讓這些員工留在企業；（3）公司戰略布局、商業情報收集都圍繞關鍵人際人才展開。

三、戰略技能系統的模式特征與支持基礎

康寧公司和A公司均根據所處的環境與自身特點設計出適合本企業的戰略技能系統。總結二者的經驗，其模式的差異特征和共同特征可概括如下（見表 1）：

（一）戰略技能系統的差異特征

首先，康寧公司將戰略技能分為“戰略下技能”和“戰略性技能”：“戰略下技能”包括核心技能和獨特技能，“戰略性技能”包括必要技能和非必要技能，對“戰略性技能”進行嚴格控制，對“戰略下技能”進行培育開發。為了克服由于環境不確定性造成的員工技能滯后，康寧公司著重于對技能進行預判和規劃，這種預判和規劃以“關鍵創新活動和關鍵業務活動”為核心，其方法是對企業環境情景的預測。本文將康寧公司的這一戰略技能系統歸納為“外部驅動模式”，即在企業外部環境的驅動下，公司自上而下做“有意圖”的技能儲備。外部驅動模式更強調“戰略下技能”，這一點從康寧公司控制與排除“戰略性技能”便可看出。同時，外部驅動模式需要公司高層對經營環境進行充分把握，這對于間斷式發展的產業而言更為有利。但外部驅動模式也會過度依賴公司高層的預判能力，進而會造成員工技能的浪費，尤其是“戰略性技能”的浪費，康寧公司的問題恰恰是戰略技能圍繞“關鍵活動和關鍵崗位”，對一些新生成的技能熟視無睹。

表1 戰略技能系統的兩種模式比較

其次，A公司則將技能分為專業技能和人際技能，并對這兩種技能分別建立戰略技能庫，需要注意的是該公司并沒有對“概念技能”進行細分。為了克服由于環境不確定性造成的員工技能滯后，A公司著重于對技能本身進行蓄積，技能蓄積以“技能人才”為核心，方法是對技能人才進行統一管理。不僅如此，公司更為重視“戰略性技能”，即在戰略實施過程不斷蓄積新的技能。戰略技能庫的建立，使得企業無論面臨怎樣的環境變化，都可以通過強大的技能庫存進行應對。所以本文將A公司的這一戰略技能系統歸納為“內部驅動模式”，在戰略技能的驅動下，公司自下而上地做“能動性”反應和技能蓄積。內部驅動模式更加依賴于員工的技能庫存，對于那些環境是累積變化的產業更有益處。但在產業環境不連續變化時，內部驅動模式會失去方向性，進而造成技能庫存與產業環境不相融合，比如部分傳統工藝企業面對新的產業環境便會出現經營困境。

（二）戰略技能系統的共同特征

康寧公司和A公司的戰略技能系統分屬不同的模式，但根據他們各自的特點，可以將戰略技能系統的一般特征做如下概括：

1.戰略技能系統的技能分類。根據案例可知，戰略技能分為兩個維度：一個是戰略特征維度，一個是技能屬性維度，康寧公司側重于前一個維度，A公司側重于后一個維度。而完整的戰略技能系統恰恰是它們二者的結合，如表2所示。根據該表，企業可將戰略技能進行細化，并充分挖掘每種戰略技能的培育和使用方法。2.內部化人力資源矛盾。康寧公司和A公司都有一種共同的做法，就是內部化企業成長中出現的人力資源矛盾。企業成長必然面臨人力資源方面的矛盾，比如人力資源成本上升、關鍵人才難覓，只有將人力資源矛盾內部化才能夠激發企業的成長。康寧公司面臨人力資源短缺的挑戰，沒有采取工作外包的做法，而是內部化這一人力資源矛盾，將HCP作為其管理的重點；A公司面臨快速成長中人才無法充分利用的困境，也不是大規模招聘人才，而是側重于對現有人才技能的蓄積與使用。總之，內部化人力資源矛盾是企業成長的必要條件（Penrose,1959）。

表2 戰略技能系統的分類方法

（三）戰略技能系統的支持基礎

從康寧公司和A公司的案例可知，兩家公司都極為重視戰略技能系統的支持基礎，包括效能基礎和信息基礎。

1.HRM效能基礎。它是指圍繞著不同技能系統開展不同的管理活動。外部驅動模式需要的是以“崗位”為基礎的人力資源效能，因此工作分析與活動識別、人力資源部與業務經理的廣泛配合等是關鍵。內部驅動模式需要以“人”為基礎的人力資源效能，因此人力資源共享中心建設、員工技能分析（比如社會網分析）等被作為重要的管理方法。

2.HRM信息基礎。戰略技能的識別、開發與利用必須依托一個有效的HRM信息系統作為技術支持。康寧公司和A公司均配備了簡明實用的HRM信息系統，此系統可以自行開發，也可以在人力資源部門的配合下請外部咨詢公司代為開發，問題的關鍵在于這個信息系統必須符合企業的實際特點和現實需求。

四、研究不足與未來研究方向

對于我國企業出現的員工技能無法適應企業發展的問題，可借鑒本文對戰略技能系統的介紹和比較分析。但本研究也存在一些不足，比如康寧公司只涉及了“戰略下技能”和“戰略性技能”，A公司則只涉及到“專業技能”和“人際技能”，而事實上一個公司的戰略技能系統應該上述兩個維度上進行交叉，比如專業技能可劃分為戰略下的專業技能和戰略性的專業技能。因此未來的研究有如下方向可借鑒：（1）以“技能與戰略”的互動機制和螺旋式演進為出發點，即如何把“外部驅動模式”和“內部驅動模式”結合起來；（2）從不同技能視角戰略技能進行分析，比如員工的概念技能該如何形成、擴散和蓄積；（3）建立產業形態和戰略技能的聯系，并列舉典型產業作為分析對象，比如汽車業、電子信息制造業等。

1.Matthew C.Brush,Donald H.Ruse,“Driving Strategic Successthrough Human CapitalPlanning：How Corning links business and HR strategy to improve the value and impact of its HR function”,Human Resource Planning,Vol.28,No.1,pp.49-60,2005.

2.Timothy P.Summers,Suzanne B.Summers,“Strategic Skill Analysis for Selection Development”,Human Resource Planning,Vol.20,No.3,pp.14-19,1997.

3.Schippmann J S,Ash R A,Battista M,“The Practice of Competency Modeling”,Personnel Psychology,Vol.53,No.3,pp.703-740,2000.

4.張炎炎,朱永貴,張銳：《企業核心技能的系統開發策略》，載《科學學與科學技術管理》，2002第12期。

5.楊斌：《基于內部人力資源效能最大化的日本式經驗》，載《南開管理評論》，2004年第3期。

6.IBM中國商業價值研究院：《未來的企業》，東方出版社，2009年版。

7.KennethJ.Zula,ThomasJ.Chermack,“Human Capital Planning:A Review of Literature and Implications for Human Resource Development”, Human Resource Development Review,Vol.6,No.3,pp.245–262,2007.

8.Adya,Monica,Lusk,Edward J.Balhadjali,Moncef,“Decomposition as a Complex-Skill Acquisition Strategy in Management Education: A Case Study in Business Forecasting”, Decision Sciences Journal of Innovative Education,Vol.7,No.1,pp.9-36,2009.

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