企業跨國并購的倫理風險與應對之道

● 吳紅梅

企業跨國并購的倫理風險與應對之道

● 吳紅梅

復雜的社會文化與組織文化的倫理差異給企業并購帶來巨大挑戰，倫理決策能力不足是導致企業海外失敗的深層原因。本文從人力資源管理視角，闡述企業評估并購倫理風險、提升倫理決策能力與強化倫理競爭優勢的策略。

跨國并購 倫理風險 倫理決策能力

近年來，我國許多企業紛紛到海外市場搶灘“抄底”。然而卻品嘗了失敗的苦果或者遭遇騎虎難下的尷尬。據商務部有關統計數據顯示，2008年中國企業海外并購損失達2000億美元，68%的海外并購以失敗告終。導致并購失敗的原因是多重的，研究者對其中的財務、投資與管理等經濟風險與政局、法律與戰爭等政治風險都給與了深刻分析，但倫理風險卻沒有引起足夠重視。本文從人力資源管理的視角論述了企業應對倫理風險的策略。

一、倫理風險及其表現

跨國并購的倫理風險是指在特定的社會文化語境下，企業獲得“道德合法性”認可與否的一系列不確定要素，是影響企業獲得“市場正當性”這一目標實現的不確定事件的集合（余瀟楓、張彥，2006）。倫理風險的主要表現有：

第一，不同國家文化下的人們對于什么是合乎倫理道德的行為有著自己的觀念和標準體系。比如在中國，人們把接送禮物當作是聯絡感情的方式，在商業運作中也非常普遍。但在美國，人們通常很敏感地把它跟行賄受賄以及不公平競爭聯系在一起。到美國并購，是否可以繼續給客戶送禮、支付差旅費，或者陪客戶娛樂、打高爾夫？并購后中國企業處于不同的文化維度和價值觀念之中，經營與管理過程中經常面對多種文化類型和倫理標準間的沖突（候亞丁，2003）。如果公司不能迅速適應變化，可能難逃失敗厄運。

第二，企業如同人一樣，有自己的個性即企業文化，而倫理觀念正是企業文化最核心的部分，代表了企業的道德境界的高低。并購雙方在道德發展水平上并非天然一致，企業在倫理觀念的沖突就構成了潛在的倫理風險并給公司整合帶來難題。戴姆勒與克萊斯勒從合并的第一天起，雙方就在管理理念與政策上發生摩擦與沖突。戴姆勒講究細節、尊重，克萊斯勒注重創新、績效與短期市場，斗爭的最終結果是克萊斯勒領導集體的離開，而戴姆勒飽受虧損。中國企業并購成功后，需要大量的本地員工與本土管理者，在招聘、篩選、任用、考核、薪酬等各個環節上會因雙方所持的不同倫理標準和職業道德原則而產生摩擦，處理不好甚至引發大的沖突。上汽董事長胡茂元用“一言難盡”表達出對雙龍萬般無奈的同時，也暴露了其文化整合能力的短板。

隨著跨國公司在全球范圍內活動的增多，跨文化倫理沖突的發生幾率也相應增加，需要隨時啟動倫理決策的程序。倫理決策過程中體現出來的應變能力就是企業的倫理決策能力，它是在跨文化背景下企業對經營與管理中的倫理問題進行甄別與應對的能力，通過企業員工的行為表現出來。它體現在商業倫理決策的各個行為階段上，員工的認知能力、分析能力、判斷能力、選擇能力、行為能力與評價能力。

二、企業倫理決策能力的提升對策

核心團隊的能力與穩定性對并購價值的實現非常重要。人力資源部應盡快識別關鍵員工并了解其價值觀念，并盡量在新公司價值觀中體現。2004年TCL對阿爾卡特的并購后，在人員任用上采取一種俯視姿態，強權推進薪酬管理變革，有價值的老員工紛紛離職，2005年便勞燕分飛。而阿里巴巴對雅虎（中國）的兼并成功很大程度上歸結于他們研制的“留人四寶”，即愿景吸引高管、事業和待遇吸引中層、不變薪酬福利安定員工，以及注資員工“感情銀行”。

（一）評估并購的倫理風險

1.調查國家文化差異

成功的并購需要提前對目標企業的國家文化予以詳細的探究，而人力資源部門可以在其中大展身手。調查可以通過網絡、書籍、影視作品、調研等方式來獲取盡可能全面的信息，必要時還需要借助專業的管理咨詢公司來幫助識別雙方文化的異同點（如表1）。麥當勞用五年時間了解中國，進而才開了第一家店（高建華，2009）；聯想在并購IBM的PC業務之前，聘請麥肯錫做了詳盡的盡職調查來評估并購與整合的可能性，使得新聯想了解并把握了風險應對辦法。

2.實施跨文化與倫理培訓

例如對于鐵路范圍面要素，兩者均包含，但其具體范圍定義卻有所區別。地理國情監測中定義為路基范圍的路面，包括無植被覆蓋、經硬化的路堤、路塹的范圍；基礎地理信息數據中定義為：鐵路范圍面以鐵路路基基底邊線采集。兩者區別是對于路堤有植被覆蓋時，國情監測數據不包含在鐵路面中，而基礎地理信息數據是包含在鐵路面中的。對此，生產數據庫中表達可采用如圖3所示。

“好道德即好生意”，日本著名戰略大師大前研一認為在互聯網時代，商業倫理是企業進入全球的護照。走向世界的中國企業必須有自己清晰的可以為當地人接受的商業倫理（牛文文，2004），這是企業競爭優勢的重要來源。而人力資源管理可以強化自己的倫理競爭力。

3.評估核心員工的價值取向

企業倫理決策能力的高低決定企業在跨文化環境下行動的自由與靈活程度。同樣面對辭退員工的難題，高倫理決策能力的公司體現了駕馭危機的智慧，而低能的公司則陷入行為困境。面對新一輪的海外并購熱潮，我國企業應該加強人力資源管理工作來抵御并購的倫理風險。

（二）提升企業倫理決策能力

上世紀九十年代中期，世界500強中約30%至40%的企業對員工進行倫理強化培訓（Weaver et al,1999）。倫理培訓是一系列正式的提升員工的倫理敏感度的項目，其第一項任務是解釋企業的倫理守則。有企業的倫理守則作為行動指引，員工可以減少很多決策難題（比如行賄問題）。倫理培訓的第二項任務是提升員工倫理感知、判斷和推理的能力。通常引入一個決策困境，比如行業內兩家最大的競爭對手甲與乙都在丙國經營，在丙國經營的企業中普遍存在不道德行為，如行賄受賄、內部交易以及誤導性銷售廣告等。甲是不能容忍這些不道德行為的，但甲發現乙采用了這些行為。那么，甲該如何做？培訓師會首先向員工解釋，在面臨倫理困境時候人們可能采取得推理方式及其理論基礎，讓員工明白不同文化背景下人們倫理推理背后的理論依據。其次，讓員工扮演決策者，詢問員工的行為意圖。最后，通過探討、辯論、移情等多種教學手段來鼓勵員工在更高的道德發展水平上進行思考，并指導員工應用公認的倫理守則去解決企業中實際發生或者可能發生的倫理問題。

品格是領導者的魅力之源（楊壯，2005）。德魯克說過，人的品質和誠實本身并不能成就什么事，而一旦這方面有缺陷，則事事出毛病。不道德行為大多是道德素質較低的個體做出的，決策者天生帶有不道德行為的傾向，如較高的投機意識、強烈金錢、政治與權利欲望等。所以，企業應該挑選合乎倫理的管理者，將人的倫理素質作為考察的重要方面。為防止“害群之馬”進入組織，企業從以下幾個方面入手：采取、開發合適的工具測評員工，如個體倫理信念問卷（ethicalposition questionnaire）等確保健康人才的流入。同時，要強化倫理績效在考核中的權重，通過獎懲機制刺激倫理行為的發生。

2.分析企業文化差異

對外派管理人員必須進行深入的跨文化溝通及倫理沖突處理能力的培訓，增強受訓者對完成外派工作的信心，提升整體跨文化勝任力（高嘉勇、吳丹，2007）。培訓方法多種多樣，根據設計的嚴謹程度與培訓對象的參與程度兩大維度可以分為四類（如圖1）。

1.挑選合適的外派人員與本土管理者

表1 國家文化與企業文化的差異

3.設置專門應對倫理問題的制度與機構

在華跨國公司是中國企業最好的老師。54%的世界500強設置了專門的處置倫理問題的職位即倫理官員，專人負責與公司產品、活動相關所引發的倫理事務。公司建立了倫理事務處理的特定程序包括匯報、調查、處理、申訴、溝通與反饋等，鼓勵員工揭發管理者的不道德行為，設立專門的機構來負責監督，保障揭發人的利益。51%的公司面向員工開通了倫理熱線或者倫理信箱并聲稱確保信息的保密。有些公司非常強調高層在參與倫理事件中的角色和作用，如要求倫理事務辦公室直接向高層直接匯報，38%的公司將倫理事務辦公室設置在高管的辦公樓層（Weaver et al,1999）。

當“共享型人力資源”與“創業型企業”實現結合，如何實現“可持續發展”就成為企業發展的關鍵。可持續發展是一種注重長遠發展的經濟增長模式，最初于1972年提出，指既滿足當代人的需求，又不損害后代人滿足其需求的發展，是科學發展觀的基本要求之一。而企業的可持續發展，其主體關注的是企業是否能一直延續發展下去，而且要符合企業自身、企業外部乃至整個社會的發展要求。“共享型人力資源”為企業發展提供了前進的不竭動力，“創業型企業”目標為企業發展提供了前進的方向，而“可持續發展”則為企業的前進提供了先進的理念。

（三）構建企業的倫理優勢

不同的國家文化給企業并購帶來壓力，索尼、松下和三菱均在美國遭遇重創。即使同一國家文化下，企業并購會因為企業文化無法匹配而最終失敗，美國在線與時代華納的黯然分手、浙江康恩貝敗走浙江鳳凰就是佐證。人力資源部在盡職調查階段需密切關注企業文化差異，系統搜集各方面信息來評估公司的價值觀、領導力、管理制度等方面可能帶來的風險。在思科的并購團隊中設有“文化警察”一職，而人力資源部門責無旁貸。它負責在并購前評估并購對象的企業文化和思科文化的兼容性，正如CHO芭芭拉·貝克所言，如果目標公司與思科沒有文化共同點或“文化聯姻”的可能性，我們會毫不猶豫地放棄。Rockwell并購韓國三星控制系統事業部時，公司的人力資源部就與并購人員一起研究美韓文化、雙方企業文化之間的異同點，以方便并購后的文化整合。

（1）工程區地下水類型為第四系孔隙潛水，埋藏于黏性土或砂性土層中。地下水埋深一般2.2～11.3m，高程0.2～8.8m，受附近地表水的影響較為明顯。地下水埋深差別較大。

1.挑選高倫理素質的管理者

首先，選派出去的管理人員特別是高級管理人員，應該有較強的移情能力和應變能力，能夠容忍不同意見，善于同各種不同文化背景的人友好合作（李燕萍、熊峻，2003）。1987年，臺灣宏基電腦公司收購了美國生產微型電腦的康點公司，但此后3年累積虧損高達5億美元，主要原因是宏基嚴重缺乏國際企業管理人才，跨國經營與管理的人員缺口無法填補。其次，公司應盡量選擇那些在多元文化環境中經受過鍛煉的本土管理者，并盡量保持一種無偏見的溝通方式。

2.制定企業的倫理守則

紅松種籽衣中含有較為豐富的蛋白質和糖類[10]，在烘焙過程中伴隨著美拉德反應（非酶褐變）和焦糖化反應的進行，結果生成黑色素，是烘焙過程中種籽衣顏色逐漸加深的原因，即L*值、a值、b值大幅度降低，烘焙30 min后，由于蛋白質和糖類逐漸被消耗，非酶褐變反應速度減慢，因而顏色變化程度降低。項惠丹等[25]研究表明美拉德反應生成的黑色素具有抗氧化活性，且與反應物濃度和反應時間有一定的量效關系，這也是烘焙過程中各指標變化不規律的原因。

1.4 導管護理 合理安排各項護理操作，建立溫馨的恢復環境，保持病房安靜、整潔。保證充足的睡眠，減少疼痛等不良刺激;妥善固定胃管，采用“Y”型寬膠布鼻梁固定胃管，順應胃管置入方向，呈自然狀態，觀察并記錄置入胃管的深度;嚴格執行護理技術操作規程，在搬運、翻身、拍背和口腔護理等操作時注意防護，必要時2名護士合作。對患者和家屬進行導管自我護理宣教，并給予患者心理支持。護士通過臨床觀察提示患者有意識改變時進行約束，同時告知醫師，分析原因，制定個體化護理措施。

配制濃度為60%的淀粉乳放置在多槽臺上，波長為λ=1.47 ?，采集時間為1 s。以水的衍射圖作為背景，對背景進行歸一化和扣除。得到范圍為 0.0015 ?-1＜q＜0.15 ?-1的衍射圖樣。q=4πsinθ/λ，2θ為衍射角，λ為X射線波長。SAXS圖線得到的是相對峰強度I關于衍射矢量q的函數。而q與片層周期厚度dBragg的關系為：dBragg=2π/q。片層結構的相關參數可利用公式（1）[26]進行計算：

倫理守則是組織制定的關于成員道德行為的正式規范，長度從一段到幾十頁不等。商業倫理中心1992年的調查顯示，在財富1000家企業有有93%都制定了倫理守則（Weaver,1993）。企業通過守則向員工傳遞了企業期望的道德行為，向外界傳遞企業對倫理價值的承諾，如決不行賄。倫理守則幫助員工應對倫理困境，可以避免很多違法事件的發生，維護企業的形象和聲譽。比如寶潔的倫理守則幫助當地經理人抵制了行賄壓力，堅持了公司的道德操守。

3.培育積極的企業倫理文化

如果一個領導人沒有能夠在企業中培育一種積極的倫理文化，那么他所領導的企業可能就會面臨災難性的結果，安然就是前車之鑒。任何人的行為都是在一定倫理背景下產生的（萬瑩，2008）。企業倫理文化就是企業員工倫理行為的背景。它是企業成員關于什么是道德上正確的行為和應該如何處理倫理問題的共同認知。高層管理者的價值觀和行為對組織倫理氛圍起到決定性作用（Dickson et al.,2001）。此外，企業也可通過變革組織結構（如減少層級、充分授權等），打破部門溝通障礙，培育組織倫理氛圍。

2.2.4 建立拓撲并進行連通性分析。現已獲得單線河流矢量數據，并對該提取結果進行投影變換。建立個人地理數據庫和數據集，導入中軸線數據，通過添加拓撲規則完成拓撲新建及拓撲檢查。檢查無誤后新建網絡數據集，選取兩端點實現提取結果連通性分析。

金融危機給中國企業提供購并機遇的同時也帶來跨文化倫理沖突的挑戰。海外經營與管理中倫理風險的存在，要求企業具備較高的倫理決策能力，這也是企業競爭優勢的重要來源。只有將企業倫理能力和經濟能力合二為一，中國企業的海外并購才可能走上成功之路。

1.戴萬穩、趙曙明、蔣建武：《跨國公司跨文化倫理能力研究》，載《安徽大學學報(哲社版)》，2007年第 1期。

2.高嘉勇、吳丹：《中國外派人員跨文化勝任力指標體系構建研究》，載《科學學與科學技術管理》，2007年第5期。

3.高建華：《現在真是海外并購好時機？》，載《中外管理》，2009年第8期。

4.翰威特：《并購交易進入黃金時代》，載《上海國資》，2006年第10期。

5.侯亞丁：《跨國公司倫理管理戰略和實踐》，載《科學學與科學技術管理》，2003年第1期。

6.黃偉東、琳敦：《文化整合從并購前開始》，載《中國企業家》，2005年第 3－4期。

7.李燕萍、熊峻：《跨國公司在中國本土戰略中的文化管理研究》，載《科技進步與對策》，2003年第5期。

8.孫健敏：《國際企業管理者的選拔與培養》，載《經濟理論與經濟管理》，2003年第2期。

9.楊壯：《企業并購中的文化沖突與領導角色》，載《商務周刊》2005年第5期。

10.余瀟楓、張彥：《跨國企業的倫理風險及其化解策略》，載《求索》，2006 年第 3 期。

11.趙曉：《海外并購，你準備好了嗎》，載《中外管理》，2009年第10期。

12.Dickson,M.W.,Smith,D.B.Grojean,M.W.,&Ehrhart,M.An organizational climate regarding ethics:The outcome of leader values and the practices that reflect them[J].Leadership Quarterly,2001,12(2):197-218.

13.Weaver,G.R.Corporate codes of ethics,purpose,process and content issues[J].Business&Society,1993,32(1):44-58.

14.Weaver,Gary R.,Trevino,Linda Klebe,&Cochran,Philip L.Corporate ethics practices in the mid-1990:An empirical study of the Fortune 1000[J].Journal of Business Ethics,1999,18(3):283-294.

國家自然科學青年基金項目：“企業倫理氛圍、道德強度與企業人力資源管理者倫理感知關系的實證研究”（項目批準號：70902043）；南京農業大學人文社會科學基金（項目編號：SK08030）。

南京農業大學）

■責編 王 陽 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling@2911.net