中小民營企業管理質量現狀分析及對策研究

○吳兆喆

（武漢商業服務學院 湖北武漢 430056）

中小民營企業管理質量現狀分析及對策研究

○吳兆喆

（武漢商業服務學院 湖北武漢 430056）

本文分析了中小民營企業在組織結構、人力資源管理、企業文化等方面存在的一些問題。并據此提出了解決問題的措施，以供借鑒。

中小民營企業 管理 問題 措施

一、中小民營企業發展概況

在民營企業里有句廣為流傳的話叫做“創業容易守業難”，我國民營企業經過近三十年的發展已經成為國民經濟重要的組成部分，中國人特有的吃苦耐勞的優良品質、機制的靈活性和高度靈敏的市場反應能力使得很多民營企業在短短的幾年時間就能從幾個人的一個小作坊發展成幾十甚至幾百人的企業。然而很多民營企業家卻在納悶“為什么公司發展速度變慢了？為什么我投入的時間和精力越來越多卻沒有任何效果？……”同時，一系列統計數據也證明民營企業的生存周期是相當短暫的，全國每年新生民營企業15萬家，但每年“死亡”高達10萬家。近60%的民營企業只有5年壽命，而80%的企業都在10年內“死亡”。據美國《財富》雜志報道，世界500強企業平均壽命為40—42年，日本《日經實業》的調查顯示，日本企業平均壽命為30年。

二、中小民營企業存在的問題

1、組織結構存在的問題

第一，職能部門的設立不夠完善或者嚴重滯后，由于某些職能的空白導致有些工作不能及時開展。第二，權責不清，導致各部門責任互相推諉。第三，各職能部門之間相對孤立，缺乏溝通，導致很多事件出現滯后或者重復工作的狀況。第四，某些活動出現無序狀態，前后顛倒，浪費很多不必要的時間，并且容易造成人與人之間的誤解。

2、人力資源管理存在的問題

（1）企業主的封建專制。其表現為：第一，幾乎所有大的決策都是企業主一個人說了算，小企業不用說了，即使中型企業某些部門經理或主管有一定的決策權，但也僅限于決策執行階段出現的一些小問題，與其說是“決策權”倒不如說是“解決問題權”，他們更多的只是奉命執行企業主的決定。企業主的獨裁從客觀上阻礙了員工主觀能動性的發揮，員工有些好的想法好的處理方式只能悶在心里爛在肚里，對于一些渴望實現自身價值的員工自然會產生跳槽的想法，他們更愿意到能夠施展他們才能的公司去供職。但通常這樣的員工也是真正有才能的人，失去這些人的智慧，一旦企業的運作陷入困境僅憑企業主一個人的力量是無法解決的。第二，封建奴性仍然在企業主和雇員之間起著不可忽視的作用。企業主擁有一個公司就像是一個皇帝擁有一個國家，而雇員則是“奴才”，企業主只愿意聽到擁護的聲音，卻不喜歡聽到反對的言語。雇員不能對企業主的任何想法提出反對的意見，只能說好，一旦反對，那么這個雇員就有可能在日后以某種理由被解雇或者遭到冷落直至自己提出辭職。有些企業主甚至讓員工去辦理自己家庭的私事，像“奴才”一樣跟著企業主的雇員就會得到重用，而公事公辦的員工就會被認為是處事不圓滑、不靈活。還有的企業主憑著心情的好壞隨意斥責、辱罵員工，認為“員工的工資都是我給，罵罵有什么關系”，對員工缺乏人性的尊重。

（2）一人多崗，影響企業運作效率。一人多崗看似節約了工資成本，但實際上降低運作效率增加了公司運營成本。其表現為：第一，某個職能部門的下屬員工除了擔當本部門的工作，還要擔當其他職能部門的工作，一個員工可以受幾個部門經理的領導。這樣一來，一旦幾個崗位需要同時進行，員工便會無暇應對，這不僅不利于員工自身的發展，造成工作成績上的雜而不專甚至事倍功半，進而影響了整個企業的運作效率。同時還會出現部門經理之間的矛盾或者由于部門經理只能自己孤軍奮戰而容易產生怨言。這不僅不利于組織團隊精神的形成，也使職員的業績考核難度提高。一旦遇上愛鉆空子的職員，有時甚至會造成管理上的混亂。而且超負荷的工作量，也容易引起員工的抵觸情緒。第二，有的職能部門只有一個員工，這個員工所扮演的角色既是將又是兵。既要負責安排分配各種工作任務又要對工作任務實施具體操作，由于沒有分工合作，必須一件事情做完才能繼續另一件事情，這樣嚴重影響勞動效率。同時，對于有些不喜歡做“兵”性質工作而適合做“將”性質工作的員工來說時間一長他就會對這樣的工作感到厭煩，感到無法承受的巨大壓力或者認為自己的工作量并沒有得到足夠多的酬勞，從而降低工作熱情甚至干脆辭職，這其實也是人才流失的原因之一。分工合作提高勞動效率的道理早在亞當·斯密《國富論》的第一章“論分工”中就有論述。

3、企業文化存在的問題

（1）缺乏團隊合作精神，企業內部缺乏正義感。根本原因在于：傳統的封建專制下所產生的高度集權思想使得民營企業主認為權力只能掌握在他一個人的手中，公司員工的團結不但不能讓企業主感到欣慰反而會讓他感到恐慌，他會擔心員工如果過于團結則會集合起來向他爭取他們應得的權益或者集合起來偷偷謀取私利，因此有些企業主會刻意地想辦法讓員工之間互相不信任，互相誤解，他再來扮演調解員的角色，那么每一個人都只在他一個人的掌控之下。但是由于員工之間的互相不合作會造成工作進展緩慢，如果遇到道德敗壞的員工還會暗中破壞工作的進行。如果一個企業缺乏凝聚力那么各個活動必然是很難開展的。

（2）對企業文化的認識存在誤區，只是做一些表面文章，缺乏個性，沒有競爭力。企業文化中的價值觀，尤其是核心價值觀是極難模仿和移植的，只有結合企業的實際，培育具有自己特色的企業文化尤其是核心價值觀，企業文化才具滲透力和生命力，企業才能長盛不衰。但是，我國的企業文化理論是80年代中期以后從國外引進，許多民營企業不甚理解企業文化的內涵，不顧本企業特點，實行“拿來主義”，模仿或者克隆其他企業文化的樣板，照搬照抄他人的企業精神和口號。有的企業雖然提出了文字性的經營理念、經營使命、經營價值觀等，但往往帶有一般性、模仿性，缺乏個性和適應性，致使我國民營企業的企業文化雷同現象相當嚴重，如許多企業都提“顧客是上帝”、“質量第一”的口號；在企業精神方面，都寫上“團結、求實、開拓、進取”幾個字。據統計，目前我國企業的口號中，“團結”的使用率高達41%，“創新”和“開拓”的使用率超過20%。這些提法本身并沒有錯，關鍵是雷同和沒有結合本企業的實際，使企業文化沒有特色、缺乏個性，因此在員工中起不到積極的激勵性的作用，形同虛設。

三、有效提升民營企業的管理質量的措施

1、調整組織結構，使其合理有效

（1）用戰略性的眼光完善組織結構。第一，企業主在企業發展到一定的規模時，必須提前或者事先考慮是否有必要增設職能部門，而不是事后出了問題才考慮。第二，增設職能部門的數量必須符合企業正常運行的需要，不能設多了也不能設少了，設多了增加成本設少了影響工作效率。第三，新設立的或者已設立的職能部門涉及到的所有可能的活動都有哪些，包括該職能部門的內部活動和與其他職能部門相關聯的外部活動。第四，這些活動必須要經過怎樣的流程。第五，工作職責如何界定。第六，包括哪些具體的工作內容。第七，這些工作又該由誰來負責。第八，需要多少人員參與最合理。

（2）使組織結構成完整統一的系統。第一，每個職能部門的工作職責和范圍要有明確的界定，并以書面的形式來規范，并且要落實到個人，包括部門經理的工作職責和范圍，下屬員工的工作職責和范圍。第二，職能部門之間的活動流程也必須有明確的界定，并以書面形式來規范。總之，要讓各職能部門的內外部活動制度化，所有參與的人按照制度嚴格執行。

（3）使組織結構流暢有序。第一，各活動流程的前后順序必須合理，從哪一個部門開始到哪一個部門終結，必須合理安排。第二，由于中小民營企業的運作性質決定了他們采用U型組織結構，但是U型組織結構的一個缺點就是職能部門之間缺乏有效的溝通，而這恰恰是影響組織結構流暢的重要原因之一，因此企業主必須意識到管理溝通的重要性，并且把溝通的概念灌輸到每一個員工。

2、提升人力資源管理水平——尊重人才，留住人才

（1）企業主必須轉變封建專制的觀念，給予人才人性的尊重，樹立正確的人才觀，即使是非技術型的人才只要能在崗位上起到很好的作用就都是公司的人才。

（2）改變一人多崗的狀況，合理設置崗位人數，讓適合做“將”的人做“將”的工作，適合當“兵”的人做“兵”的工作。企業主不必擔心因為多設置了人數而增加人工成本，實際上付出的總工資額可以不變，只是將工資分配比例做了一個調整。因為“兵”工作崗位通常只是對熟練技能有較高的要求而對學歷要求并不高，因此只需分配少量比例付給“兵”工資。而“將”雖然分配的比例相對以前是少了，但由于工作職責的大大減少心理壓力相應也會大大減少，從心理學的角度來說也會提高員工的工作熱情和工作效率。

3、建設正確的企業文化

（1）借鑒日本企業文化，樹立團隊精神。中日兩國企業文化有其相似之處，其主要表現在：一是中、日兩國都經歷過漫長的封建社會，封建社會的等級意識和以家、家族、國家為本位與整體利益至上的觀念深入人心。二是中國的傳統文化是以儒家文化為主導，吸收了佛家思想和道家思想，而日本在其傳統“繩文文化”的基礎上，吸收了中國儒家思想和佛家思想的精華。三是中、日兩國都借鑒和吸收了西方現代市場經濟的新理念和工業文明成果，并且都是由農業社會轉向工業社會。因此，相似的發展歷史和發展背景，形成了具有“家”特征的傳統文化。但是日本企業文化有一個顯著的特點是以集團主義意識為中心。提倡親和一致精神（以和為貴）、國民團結一致精神和精誠效忠精神，視勞動和忙碌為美德，整個民族滲透著一種特殊的家族精神，即一種家庭式溫情和能力主義原則相結合的共同發展精神。日本人的抱團意識非常強。日本人的抱團意識主要體現在倡導集體管理上。即在決策中，上下級之間除進行正式溝通外，還像“兄弟”一樣進行各種非正式溝通，自上而下集中多數人的智慧，經過反復醞釀，直到取得了較為一致的意見后才拍板定案。日本企業的團隊精神和抱團打天下的意識是世界其他民族少有的。在日本，大家把公司看得比家庭還重要，同事間互愛之情幾乎至死不渝。對他們而言，最大的恥辱莫過于被排除在群體之外。正是在這種文化背景下，豐田汽車公司全體員工的90%左右都同居于一個地區，不分職別，膳宿在同一環境內，有著共同的生活方式。好多員工不僅是同事，而且還是近鄰，因而在不知不覺之間產生了一種連帶感，甚至親切感，這不僅減低勞資間不必要的摩擦，而且增進員工和勞資間的團結和愛社精神。即使中國和日本同屬于家文化，但日本公司同事間的和諧情誼是中國民營企業所沒有的。

（2）培育符合自己企業特色的企業文化，即個性化。國內外成功企業的企業文化實踐充分證明：企業文化是企業的核心競爭力，是百年老店長壽的秘訣。企業文化要形成核心競爭力，必須有自身鮮明的特色，而有特色的企業文化來自于以核心價值觀為核心的價值觀體系。因此，培育有特色的企業文化，關鍵是塑造有特色的核心價值觀及價值觀體系。具體來看：第一，要牢固樹立“以人為本”的人本意識，重視人、尊重人、理解人、關心人、培育人，充分發揮員工個人的才能，并為員工的發展構筑平臺，寓教育于經營中。第二，是要牢固樹立優質取勝的質量意識和顧客至上的特色服務觀。企業是為顧客提供產品和服務的，產品質量的好壞與服務質量的高低，直接影響到顧客的用手投票，直接影響到企業的生死存亡，因此，企業只有以高質量的產品，一切為顧客著想，全心全意為顧客服務，才能在激烈的市場中生存與發展。當前，民營企業在核心競爭力的培育中，應特別注意發展特色服務，這是民營企業在激烈市場競爭中的“殺手銅”。第三，是要牢固樹立不斷創新和自主創新的發展觀，形成寬容失敗、鼓勵創新的文化氛圍，依靠自主創新來不斷推動科技進步，推動企業進行市場創新、制度創新、產品創新、服務創新、管理創新和文化創新。這一點，日本企業對待創新的態度和做法值得借鑒。

[1]亞當·斯密：國富論（第5版）[M].華夏出版社，2006.

[2]魏江：管理溝通[M].科學出版社，2001.

[3]劉永艷：日本企業文化探源[J].社會科學論壇，1999（5-6）.

[4]鄭風田：日本人企業家精神[M].中國經濟出版社，2001.