人力資源管理工作在大型物流企業(yè)中的應(yīng)用

○陳惠清 （新汶礦業(yè)集團(tuán)物資供銷公司 山東 新泰 271219）

一、新礦集團(tuán)物資供銷公司概況

物資供銷有限責(zé)任公司是新汶礦業(yè)集團(tuán)的全資子公司，原來(lái)是一家傳統(tǒng)的物流企業(yè)，主要是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)期建立起來(lái)的儲(chǔ)運(yùn)公司，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)所需物資的采購(gòu)、供應(yīng)。其業(yè)務(wù)主要依賴集團(tuán)的發(fā)展，依附性強(qiáng)，缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力，是集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)附屬企業(yè)，其主要功能就是儲(chǔ)存和運(yùn)輸貨物。隨著宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，特別是中國(guó)加入世界貿(mào)易組織以后，公司不斷探索適應(yīng)煤炭物流經(jīng)營(yíng)發(fā)展的新思路，按照“大營(yíng)銷、大市場(chǎng)、大合作、大流通”的理念，在做好集團(tuán)物資供應(yīng)的同時(shí)，堅(jiān)持向外部市場(chǎng)要效益，向國(guó)際市場(chǎng)要效益，不斷拓展經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，延伸經(jīng)營(yíng)鏈條，目前已經(jīng)成為一家以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)煤礦物資為主，集生產(chǎn)、生活資料和進(jìn)出口貿(mào)易為一體的大型物資流通企業(yè)。

回顧供銷公司近幾年的快速發(fā)展，企業(yè)在人力資源管理、開發(fā)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)、創(chuàng)新物資經(jīng)營(yíng)模式、整合供應(yīng)鏈等各方面做了大量有益的嘗試，積累了不少經(jīng)驗(yàn)。以下僅就企業(yè)在人力資源管理方面所做的工作進(jìn)行論述。

二、公司在以往人力資源管理方面存在的問(wèn)題

1、機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，對(duì)外業(yè)務(wù)擴(kuò)張能力較弱

供銷公司是一家由原來(lái)的傳統(tǒng)物流企業(yè)轉(zhuǎn)型而來(lái)，原有的機(jī)構(gòu)設(shè)置存在諸多不足之處，如只側(cè)重對(duì)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)，在對(duì)外業(yè)務(wù)部門的設(shè)置方面差距較大；部門職能不完善，有的業(yè)務(wù)存在多個(gè)部門交叉管理、扯皮現(xiàn)象，還有的業(yè)務(wù)管理處于“真空”狀態(tài)。

2、專業(yè)人才短缺，人才開發(fā)培訓(xùn)沒有形成體系

公司內(nèi)部盡管人力資源較為豐富，但資源結(jié)構(gòu)卻極不合理，一是具有高等學(xué)歷水平的人員比例過(guò)小；二是知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理，具有現(xiàn)代物流知識(shí)的專業(yè)人才和信息管理、經(jīng)營(yíng)管理、客戶管理及營(yíng)銷方面的人才嚴(yán)重匱乏；三是現(xiàn)有的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員的知識(shí)沒有得到及時(shí)更新、充實(shí)。知識(shí)嚴(yán)重老化導(dǎo)致觀念的落后，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。

3、績(jī)效考核體系欠缺，沒有調(diào)動(dòng)起員工工作積極性

公司內(nèi)部績(jī)效考核體系不夠合理、完善，沒有建立一整套相應(yīng)的考核制度、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方案、結(jié)果應(yīng)用等，缺少專門的監(jiān)督考核部門，考核工作開展中遇到了一些不公平對(duì)待的現(xiàn)象，人為造成的矛盾挫傷了員工的工作積極性。

4、忽視企業(yè)文化體系建設(shè)，員工歸屬感不強(qiáng)

物流企業(yè)的性質(zhì)決定了企業(yè)在外機(jī)構(gòu)多、攤子大，不同的區(qū)域，各有各的風(fēng)俗，各有各的習(xí)慣，各有各的傳統(tǒng)。由于忽視企業(yè)文化體系建設(shè)，在外機(jī)構(gòu)中員工大多為較高的薪酬而去，缺乏責(zé)任心，“功利性”強(qiáng)，歸屬感不強(qiáng)。這樣使員工缺乏一種內(nèi)在的自我約束、自我管理、自我控制的行為準(zhǔn)則，無(wú)法自覺地規(guī)范自身行為，創(chuàng)造性地做好工作。

三、企業(yè)在人力資源管理規(guī)范化和體系化建設(shè)中所做的工作

1、依據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)自身實(shí)際，構(gòu)建精干高效的部門機(jī)構(gòu)

從集團(tuán)構(gòu)建“三大基地”的總體布局出發(fā)，為積極適應(yīng)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)加快發(fā)展的趨勢(shì)，大力開發(fā)國(guó)際國(guó)內(nèi)物流市場(chǎng)，拓展物流貿(mào)易范圍，公司組建成立了銀川、西安、伊犁三個(gè)國(guó)內(nèi)分公司，在迪拜等地設(shè)立國(guó)外公司，在區(qū)域公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置、定崗定編上設(shè)置人力資源管理專職崗位并配備專職人員，找到區(qū)域公司人力資源管理工作的“抓手”，統(tǒng)領(lǐng)區(qū)域公司人力資源管理工作的方方面面，避免區(qū)域公司目前人力資源業(yè)務(wù)“多人管理、多人不熟悉、多人不負(fù)責(zé)”的局面。

2、從崗位設(shè)計(jì)開始入手，著力在人才的引進(jìn)、開發(fā)、培養(yǎng)上下功夫，形成企業(yè)人才優(yōu)勢(shì)

依據(jù)部門機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位要求，對(duì)每一個(gè)崗位設(shè)計(jì)職位說(shuō)明書，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)急需以及中長(zhǎng)期的人才引進(jìn)計(jì)劃，通過(guò)與高等院校開展定向生培養(yǎng)、企業(yè)員工分期脫產(chǎn)到院校培訓(xùn)等方式，提升企業(yè)員工的知識(shí)層次，滿足企業(yè)高速發(fā)展的需要。

從單位和個(gè)人兩個(gè)方面做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，鼓勵(lì)員工把自身發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，廣泛開展“傳幫帶學(xué)”、“程式”化培養(yǎng)活動(dòng)，健全人才的催生機(jī)制。對(duì)業(yè)務(wù)部（室）主任采取每年競(jìng)聘上崗，對(duì)所有崗位員工進(jìn)行嚴(yán)格的業(yè)務(wù)考試考核，堅(jiān)持末位淘汰、雙向選擇的原則，保證了人員流動(dòng)更新，促進(jìn)了員工的比、學(xué)、趕、幫、超，從而激活了人才隊(duì)伍建設(shè)。

公司每年定期舉辦專業(yè)人員業(yè)務(wù)知識(shí)與操作培訓(xùn)班，并從總部抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干到省外區(qū)域公司進(jìn)行為期一個(gè)月的幫學(xué)指導(dǎo)，確保了省外分公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的順利開展。另外將迪拜分公司作為人才培養(yǎng)的“孵化器”，從事國(guó)際貿(mào)易的有關(guān)人員輪流到迪拜分公司工作、學(xué)習(xí)，培訓(xùn)合格后的人員再派駐到巴西、南非、蒙古等地區(qū)工作，為開辟國(guó)際市場(chǎng)奠定了基礎(chǔ)。

3、統(tǒng)籌業(yè)務(wù)流程、員工的績(jī)效管理、薪酬管理、員工激勵(lì)等方面，建立了一套行之有效的人力資源管理體系

（1）重組業(yè)務(wù)流程。供銷公司原來(lái)為傳統(tǒng)物流企業(yè)，業(yè)務(wù)單一、流程簡(jiǎn)單，而且多年受國(guó)企作風(fēng)的影響，市場(chǎng)開發(fā)能力弱。要改變這樣狀況，首先應(yīng)重組業(yè)務(wù)流程。在原來(lái)統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一儲(chǔ)備、統(tǒng)一配送的“三統(tǒng)一”管理基礎(chǔ)上，近幾年又繼續(xù)深化物流體制改革，實(shí)行了“儲(chǔ)備在廠家，代銷代存在本部，派出機(jī)構(gòu)到礦井，延深服務(wù)到基層”的物流改革，一方面優(yōu)化了物流供應(yīng)鏈。另一方面降低了儲(chǔ)備和減少了資金占用，而且每年使公司減少2000多萬(wàn)元的物資積壓報(bào)廢損失。

（2）采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法做好對(duì)員工的績(jī)效管理。為做好對(duì)員工的績(jī)效管理，專門成立經(jīng)營(yíng)考核部，把績(jī)效考核同企業(yè)戰(zhàn)略融為一體，重點(diǎn)采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法。建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法是：以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，然后再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。各部門主管依據(jù)企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并對(duì)相應(yīng)部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解，分解為更細(xì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。在這種考核系統(tǒng)中，主管給下屬確立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)自企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。該種考核避免了各種人為造成的矛盾和問(wèn)題。也就是說(shuō)做到了層層有指標(biāo)，層層有壓力和動(dòng)力。健全完善“明確責(zé)任→實(shí)施問(wèn)責(zé)→責(zé)任追究”體系，最終將“出錯(cuò)必分析、分析必追究、責(zé)任必落實(shí)”制度化。

（3）依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略做好薪酬管理、員工激勵(lì)等工作。公平公正地做好各類員工的薪酬管理是人力資源管理的基礎(chǔ)。各類獎(jiǎng)金的發(fā)放要以績(jī)效考核結(jié)果為基礎(chǔ)，員工的收入必須與其完成工作的程度及效果掛鉤，不搞平均主義，突出對(duì)績(jī)效良好員工的獎(jiǎng)勵(lì)，發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。針對(duì)總部以外區(qū)域公司，建立了綜合津貼制度，補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)由參考不同區(qū)域的收入水平狀況統(tǒng)一制定并逐年做適當(dāng)調(diào)整。建立津貼目的是：一是對(duì)外派員工到區(qū)域公司工作的適當(dāng)補(bǔ)償（包括生活費(fèi)用、住房費(fèi)用、通訊費(fèi)用等），鼓勵(lì)總部員工能夠積極投身到區(qū)域公司工作；二是激勵(lì)區(qū)域公司現(xiàn)有員工能夠扎根于區(qū)域、奉獻(xiàn)于區(qū)域。

（4）采取多種手段，做好對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅猛的區(qū)域公司的考核。根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際，近幾年對(duì)公司總部以外的區(qū)域公司側(cè)重于對(duì)主要經(jīng)營(yíng)者的考核。主要原因是主要經(jīng)營(yíng)者對(duì)區(qū)域公司的市場(chǎng)、管理、效益、發(fā)展等起決定作用，個(gè)人一些情況的變化對(duì)區(qū)域公司各方面都將產(chǎn)生比較大的影響，對(duì)這些主要經(jīng)營(yíng)者的管理將是區(qū)域公司人員管理的重中之重，對(duì)他們的激勵(lì)是促進(jìn)區(qū)域公司穩(wěn)定、健康發(fā)展的重要舉措，對(duì)他們的約束也是規(guī)避區(qū)域公司組織風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避“個(gè)人英雄主義”、“盲目自大”“、一言堂”不良現(xiàn)象的制度保證。

所以建立、完善對(duì)區(qū)域公司主要經(jīng)營(yíng)的激勵(lì)、約束機(jī)制，首先要加大對(duì)這些人員福利政策的傾斜，給他們國(guó)家規(guī)定的基本社會(huì)保險(xiǎn)之外，添加商業(yè)保險(xiǎn)；其次在對(duì)他們實(shí)施年薪制的基礎(chǔ)上，加大區(qū)域公司利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)額度；第三總部要實(shí)行每年兩次的巡視檢查，重點(diǎn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)、廉政建設(shè)、物流經(jīng)營(yíng)貿(mào)易、人才培養(yǎng)、薪酬分配等方面進(jìn)行督察，一方面督促他們樹立良好的職業(yè)道德和素質(zhì)，另一方面及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，保證區(qū)域公司的健康發(fā)展。

4、完善企業(yè)文化體系建設(shè)，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感、歸屬感和自豪感

企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)人力資源管理體系的重要組成部分，它的核心是實(shí)行“以人為本”的文化管理。文化管理更多的是強(qiáng)調(diào)人的內(nèi)在約束，強(qiáng)化自我管理。由對(duì)人的“硬管理”轉(zhuǎn)移到對(duì)人的“軟管理”，是堅(jiān)持以人為本的現(xiàn)代管理理念。在企業(yè)管理中要貫徹關(guān)心員工、愛護(hù)員工、尊重員工、理解員工、信任員工的理念。讓員工切身感受到企業(yè)的關(guān)愛。產(chǎn)生熱愛企業(yè)的深厚感情。通過(guò)人性化的管理在員工中建立起共同的理想目標(biāo)和道德觀念，使員工在觀念上確立一種內(nèi)在的自我約束、自我管理、自我控制的行為準(zhǔn)則，更加自覺地規(guī)范自己的行為，創(chuàng)造性地做好自己的工作。

隨著企業(yè)的迅速擴(kuò)張，公司以加強(qiáng)和改進(jìn)企業(yè)管理為著力點(diǎn)，強(qiáng)化了基層民主管理和經(jīng)濟(jì)分配監(jiān)督檢查，維護(hù)好職工的合法權(quán)益。緊緊圍繞解決職工群眾最關(guān)心、最直接、最現(xiàn)實(shí)的利益問(wèn)題，繼續(xù)加大對(duì)困難群體的幫扶力度，力所能及地解決困難職工醫(yī)療、省外區(qū)域公司創(chuàng)業(yè)人員子女上學(xué)就業(yè)等問(wèn)題，努力把企業(yè)建設(shè)成“人企價(jià)值共融的情感共同體、人企價(jià)值共創(chuàng)的責(zé)任共同體、人企價(jià)值共享的利益共同體”。

四、結(jié)束語(yǔ)

隨著我國(guó)改革開放的深入和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)面臨著來(lái)自國(guó)內(nèi)、國(guó)外同行的激烈競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)不僅是產(chǎn)品、服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，更是企業(yè)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。管理大師德魯克說(shuō)過(guò)：“所謂現(xiàn)代管理事實(shí)上就是人力資源管理。”人力資源管理是企業(yè)管理的核心和基礎(chǔ)，企業(yè)人力資源管理水平的高低，成為決定企業(yè)發(fā)展的一大關(guān)鍵因素。

供銷公司通過(guò)實(shí)施上述人力資源管理等手段，企業(yè)獲得了飛速發(fā)展，公司銷售收入由2001年的3.6億元人民幣，上升到2009年的53.23億元，其中集團(tuán)內(nèi)銷20.66億元、外銷32.57億元。全年完成進(jìn)出口貿(mào)易額17億元，其中鐵礦、錳礦和大型設(shè)備8.91億元，進(jìn)口大豆7.2億元，石膏板、鋼管等產(chǎn)品出口創(chuàng)匯6685萬(wàn)元。

從2006開始，公司已連續(xù)四年被中國(guó)交通運(yùn)輸協(xié)會(huì)評(píng)為“全國(guó)物流百?gòu)?qiáng)企業(yè)”。在2009年中國(guó)物流百?gòu)?qiáng)企業(yè)排名中，銷售收入超50億元的只有11家，該公司便是其中一家。

近年來(lái)，公司在國(guó)內(nèi)成立了17個(gè)公司和經(jīng)營(yíng)辦事處、在國(guó)外成立了2個(gè)公司，建立起了以本地區(qū)銷售為主、輻射周邊地區(qū)的物資營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，每年向集團(tuán)公司外部市場(chǎng)銷售達(dá)20億多元人民幣以上。同時(shí)，積極開展進(jìn)出口業(yè)務(wù)，先后與巴西、俄羅斯、美國(guó)、印度、阿聯(lián)酋、德國(guó)等國(guó)家的客商就鐵礦石、鎳礦、錳礦、木材、石膏板、PVC板材和水泥熟料等物資開展了進(jìn)出口貿(mào)易。

通過(guò)該企業(yè)的發(fā)展實(shí)例，我們可以總結(jié)出，在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)要想快速發(fā)展，最為重要的就是掌握企業(yè)管理的規(guī)律，在組織架構(gòu)、工作流程、崗位設(shè)計(jì)、員工的績(jī)效管理、薪酬管理、員工激勵(lì)等方面建立一套行之有效的人力資源管理體系，這樣才能使企業(yè)更加適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

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