集約化采購模式助企業降本增效

○魏懷宇

（冠生園（集團）有限公司 上海 200040）

集約化采購模式助企業降本增效

○魏懷宇

（冠生園（集團）有限公司 上海 200040）

統計是管理的基礎，而統計分析是科學管理的前提。筆者長期負責企業綜合統計工作，并同時承擔物流管理。正是這種雙重的職責，使兩者有機的結合，并有效地為降低采購成本提供了科學的統計分析支撐。實踐告訴我們：一個企業要創造效益，關鍵要抓好兩個方面：一個是開源增效，一個是節流增效。本文從企業節流增效為切入點，以集約化管理為主線，試論集約化采購模式助企業降本增效。

企業 集約化采購模式 降本增效

一、集約化管理是市場經濟發展的必然趨勢

集約化管理是現代企業集團提高效率與效益的基本取向。即通過集中人力、物力、財力、管理等生產要素，并以節儉、約束、高效為價值取向，從而達到降低經營成本、獲取最大管理效益，進而使企業獲得可持續發展的比較優勢。

1、產業的發展需要以集約化管理為方向

國內外一流企業的成功經驗告訴我們：在市場經濟條件下，產品的競爭說到底是企業人財物核心資源的競爭，而核心資源競爭關鍵取決于企業集約高效管理的能力。因此，當今企業均以科學管理理念為指導，以集約高效管理為方向，積極探索做強做大，持續、快速的發展新路徑。

筆者所服務的集團公司是從計劃經濟的行政性公司轉變而來，曾在公司制改制中完成了自身實體化改造，形成了集團公司本部為主體的利潤中心和以生產企業為主體的成本中心組織架構，并在逐步建立和不斷完善集約高效為方向的管理體制和經營機制的過程中，贏得了企業持續、穩定的發展態勢。

2、集約化采購是集團型企業物流經營的首選模式

當今企業采購可分為分散化和集約化兩大經營模式。一般來說，分散化采購具有管理難度大、工作效率低的特點，而集約化采購特點不僅與其相反，而且因有采購數量上的優勢，迎合了商品經濟“在不超出價格彈性范圍的情況下，購買商品的數量與價格成反比”的購銷規律，可有效降低采購成本和提升資金的使用效率。因此，以數量為優勢的集約化采購，必然成為集團型企業首選的物流經營模式。

筆者所服務的集團公司，其原輔料的采購成本占到產品總生產成本的50%以上。經過多年對物流采購系統的改造，完成了從分散到集中、從單一到集成的整合，實現了采購成本從“1＋1＝2”向“1＋1＜2”的轉變，使企業的現金流向趨于合理、采購成本中心得到有效控制，明顯增強了企業的盈利能力。并形成了具有自身特色的集約化物流經營模式。

二、集約化采購必須有良好信息、資源作支撐

集約化采購是以需求集中為前提的經營模式。但要成功運作集約化采購，還必須有良好的信息、資源作支撐，以形成完整的物流管理系統。

1、健全原輔料供需信息系統是基礎

一般來說，企業原輔材料需求取決于產品的生產計劃，但產品生產計劃會受產品市場需求波動而發生階段或整體性的變化；又同質原輔材料采購價格也會受市場供需變化和供需方關系的影響而變動。因此，集約化采購必須建立需求方品種、質量、數量、時間、地點為內容的客觀信息系統和建立已合作供應方歷年供應批量、同期價格及付款方式等各項相關技術參數為內容和未合作社會供應方誠信ABC劃分為內容的客觀信息庫。以保證采購的有效性、及時性和最佳性。

筆者所服務的集團公司，在建立需求方客觀需求信息系統和供應客觀供應信息庫的基礎上，通過集約自身需求，比照判斷縱橫，形成了采購的決策依據。

2、建立資金統一調配使用是條件

資金是供需雙方實現商品交換的重要條件。集中采購方因需求單位資金分散管理，而又使用不均情況下，一是因受采購付款條件影響，難以做到及時采購；二是要保證及時采購，將不合理地增加企業財務成本。因此，集團型企業的采購資金必須是集中管理，統一調配，方能做到合理使用。

筆者所服務的集團公司，通過建立集團層面的內部資金往來結算中心，實現了對下屬企業資金的集約化管理，由于統一調配使用，既有效地提高了內部資金的使用效率，又同時滿足了集團集約采購所需資金的統一支付。

3、專業部門協同配合是保障

集約化采購是一個系統工程，涉及質量、技術、生產、供應、財務、審計、法律等專業領域和相關部門，如何形成共識，把握有效采購時機是個關鍵。

因此，必須建立一個由企業主要領導或分管領導牽頭的采購工作領導小組，協調落實采購相關工作事宜，做到具體事宜部門負責，重大問題集體評審，最后決策領導拍板，來保證采購工作的有序推進。

筆者所服務的集團公司，在分管領導的牽頭下，以生產物流部為主，各部門分工負責，協同把關，有效地保障了集約化采購的科學決策。

三、集約化采購必須有科學的采購方案

如果建立集約化采購物流管理模式，解決的是采購戰略問題，那么重要的采購戰術問題必然是制定和實施具體的采購方案。只有戰略和戰術相配套，才能凸現集約化采購的先進性。

近幾年來，筆者所服務的集團公司在集約化采購上面對世界經濟動蕩，經濟環境變化的影響，經歷了原輔材料采購市場波動挑戰，形成了以下的體會。

1、必須要有市場化的采購思路

集約化采購必須認真分析當前的宏觀形勢和每一項集約材料的微觀信息，以市場化思維來確定采購的總體思路，即做到“應變而變”。例如：2007年，集團公司分析了部分紙箱、塑料袋、紙盒和標貼略有上漲，但總體市場價格相對穩定的基本狀況，制定了“擴大原輔料供應商范圍，實現公開競標”的采購思路。通過組織80多家包裝材料企業的競標參與，成功地降低了采購成本達230萬元。

同年，又對價格周期性波動的如砂糖、棕櫚油、味精、葡萄糖制定了“利用集團資金優勢，集中擇機采購”的采購思路，成功地降低了采購成本達110萬元。

2008年下半年至2009年，本集團公司面對受國際市場糧食、能源、原材料價格的上漲影響，國內生產和服務成本急劇上升，導致原輔料價格普遍大幅度上漲的不利形勢，制定了“繞開現有的老供應商，開展外圍新供應商招競標”的采購思路。

為此，2008年采購資金同比節約量達到643萬元，2009年采購價格仍達到2/3同比保持下降、1/3增長低于市場增幅的業績。有效地穩定采購成本，抵御了通漲風險。

2、必須要有科學的采購方式

降低和鎖定采購成本必須根據不同時期，不同產品制定和采取多種形式相結合的采購方式。

例如：2006年，砂糖走勢與往年有很大不同，國際食糖市場創下25年新高，中國食糖市場價格也創出歷史新高，2月份沖到80年代以來最高價，接近5700元/噸，比2005年最高價還翻了一番。

根據這一形勢，集團公司就砂糖采取了四種方式相結合的采購形式。

（1）擇時購買

根據數據資料，每年砂糖的新榨季（12月—4月）價格相對較低，因為這時舊砂糖庫存還未消化完畢，新砂糖已經產出，市場供應量相對大于需求量。然后砂糖價格會因庫存下降而逐步走高，到7、8、9、10月價格相對較高，高低價格一般相差400元/噸—600元/噸。

根據這一分析判斷，本集團公司利用資金優勢，選擇在2、3月份（擇機）進行了大批量（批量）采購，有效的鎖定了砂糖的采購成本。

（2）多家采購

砂糖的供應商具有一家獨大的明顯特點。這部分獨大供應商目前以其供貨的保證和規范的服務，已贏得了大部分采購商的青睞，但也因為供應的壟斷性增強了供貨價格的剛性要求。而與其共存的小供應商雖然在緊銷時供貨難以保證，但其貨源充沛期的價格靈活性確遠遠大于獨大供應商。

在這種情況下，本集團公司根據比價采購的原則，在保持與大供應商采購關系的同時，在市場貨源充沛期積極與小供應商接觸談判，保證了最佳的采購價格成交。

（3）產地購買

廣東、廣西兩地是砂糖的產地，在當時價格走高的情況下與上海市場的差價在200—300元/噸左右，而從產地到上海的運輸價格在150元/噸左右，這樣就有50—150元左右的地區差價。

根據這一情況，本集團公司果斷的從產地購買了一批砂糖，通過船運，以低于市場的價格提供給了各品牌公司使用。

（4）國家競拍

每年，國家都會根據砂糖的產銷情況，進行3—5次不等的國家儲備糖競收（拍）的舉措，意在調控砂糖的價格，使之趨穩。

本集團公司根據這一信息，由于積極前期準備，順利參與了競拍，并以每噸砂糖集約成本450元左右的低價，實現了交割。

通過以上多種形式相結合的采購活動，本集團公司在當年共節約了砂糖采購成本達50.47萬元，有效地抵御了市場采購風險。

3、必須正確把握集約化采購的“惟價格論”

價格水平的高低是影響采購成本和采購效果的一個重要指標，但并非是集約采購工作的“全部”指標。采購實踐證明：沒有對供應商成本的客觀估算而盲目壓價，會使供應方無法接受而導致采購失敗；沒有取得供應商對產品質量和售后服務承諾的低價位采購，還可能成倍地增加了采購成本。

因此，無論對哪一類入選的供應商都必須通過實地調研來取得該單位技術質量、運行效率、服務水準及財務狀況等第一手信息，并以此作為判斷、評估的依據，從而對符合條件的供應商作出客觀的成本估算，以保證公開市場采購，達到合理的批量低價效果。

4、必須制定規范的操作流程

集約化采購涉及多個部門，多個環節，本集團公司通過三個關鍵點的管理，來保證向生產企業原輔料供應的質量、數量和期限的可靠性和有效性。

（1）編制采購計劃

計劃的編制是實施集約采購的基礎。必須具有需求的客觀性、及時性和可操作性。具體編制程序如下：根據生產企業分月分品種的年度生產計劃，編制所需原輔料的采購使用計劃書；根據采購市場行情變化，在對所采購物歷史價格軌跡和當今價格趨勢的分析基礎上和確定采購方式、編制采購預算，形成詳細采購計劃；根據集約采購組織管理程序，采購計劃經采購工作領導小組和使用企業審核修改后，形成具體采購方案。并由集團公司決策層作最后審定批準；根據決策層審定批準書，資產管理部門根據采購計劃統籌資金，生產物流部組織實施采購。

（2）供應商的選擇

供應商的選擇是實施集約采購的條件。合格供應商必須具備誠信、規范、優質、高效等特點。具體選擇方法如下：通過網上和有關方面推薦等途徑選出第一批供應商名單；要求供應商提供營業執照和應具備能反映其質量保證的“幾證”，第二次篩選后符合我們要求的進入招標范圍；投標及應標書的開啟后，對新供應商進行“百分制”評估（包括企業情況介紹、生產能力、設備情況、質量管理手段等等），第三次篩選“入圍”單位；實地考察與綜合評分結合后，第四次篩選確定合格供應商。

（3）監督與檢查機制

監督檢查是實施集約化采購的保證。成功的采購不僅需求建立在依法簽約、履約的基礎上，而且必須建立在供需過程對應，最大限度滿足需求利益之上。因此，必須由相關部門加強過程監察，并及時將監察情況反饋決策層和執行層，以保證采購的高效實施。具體監督檢查內容如下：有關原輔材料采購制度的執行情況；原輔材料采購比價擇優情況；集約采購和評審小組評定的合格供應商和核定價格的執行情況；集中采購、供應的業務在企業的執行情況。

四、做強集約化采購必須建立兩個外延

1、采購戰略聯盟

本集團公司在集約采購實踐中體會到：社會性采購帶來的是良好的選擇性，但缺乏相對的穩定性，特別是缺乏緊缺品采購的保障性。而有效的采購必須有良好的選擇性和相對的穩定性為條件。

因此，本集團公司在社會性采購的基礎上，積極尋求優秀的供應商，共享資源優勢，共謀發展之道，建立合作穩定，末尾淘汰的重點原料采購戰略聯盟，有效地滿足了集約高效的采購。具體做法如下：以供應方客觀信息庫為基礎，劃分誠信ABC，其中A類為主、B類為副、C類為候補，建立采購戰略聯盟；以需求方所需求物的品類、質量、技術、需求數量和時間及歷史采購信息庫為基礎，借助當今同質價格走勢信息，與聯盟成員單位建立相關信息通道；通過信息通道的溝通，為雙方在相對價格低位時做好必要的戰略儲備，共同抵御潛在供需風險奠定基礎。

2、集約采購平臺的共享

集約采購以量為優勢，做大采購平臺，既可實現資源的共享，又可提升平臺的有效性。具體做法如下：以本集團公司集約采購為主體，擴展到系統兄弟集團公司共同開展共性項目的集約采購工作，增強同供應商談判的砝碼；以本集團公司集約采購管理方式為基本運作模式，利用現有集約平臺，開展“統談分簽”的采購工作，增強采購的靈活性。

五、本集團公司集約化采購取得的成效

2004年以來，筆者所服務的集團公司通過集約化采購的探索和嘗試，以采購為主的物流管理水平得到了明顯提升，并取得了一定的成效。

1、采購時間和資金的節約

從2004年至今，通過集約化采購共節約各類采購資金8000多萬元，不但直接為集團創造了經濟效益，而且保障了供應，保證了生產。同時，集約化的管理模式整合和優化了資源的配置，使流程的設置更加扁平化，減少了中間環節，提高了采購管理的效率，也間接地為集團創造了經濟效益。

2、集約采購的品種和方式不斷擴大

集約化工作開展以來，集約化采購的品種和規模不斷的擴大，從最初的7個品種擴大到如今的20多個大類，目前集約采購資金已經占到整個集團全部采購資金的80%以上，共性材料的集約已經接近100%。

隨著經驗的積累，集約化采購的方式也越來越多種多樣，而且日趨靈活。除了公開招投標的方式外，還通過國外進口、產地購買、國家競拍、外圍尋價等各種方式相結合，實現采購效益最大化。

3、集約化采購日趨“規范化、標準化、專業化”

多年來本集團公司的集約化采購工作，一是以制度約束采購人員的行為，以流程規范采購工作的程序；二是以“公開、公正、公平”原則作為共同遵守的準則和依據；三是培養和造就了一支專業化的市場采購隊伍。從這一意義上來說，集約化采購不僅僅是簡單的降本增效，更是“規范化、標準化、專業化”的全面科學管理，是企業可持續發展，增強核心競爭力在采購物流管理上的體現。