《卒中與神經疾病》雜志的出路

聶傳云

《(卒中與神經疾病》編輯部,湖北武漢430060)

《卒中與神經疾病》雜志的出路

聶傳云

《(卒中與神經疾病》編輯部,湖北武漢430060)

《卒中與神經疾病》雜志當前存在著定位不合理,稿件質量不高,缺乏主動意識、激勵機制等諸多問題?？刹扇∫韵麓胧獙?堅持改革,轉變觀念;進行深入細致的市場調研,準確定位;延攬優(yōu)秀人才;定崗定編,責任到人;建立公開透明的考核激勵機制、合理的薪酬體制。

學術期刊;轉企改制;激勵機制

一、外部形勢及內部狀況

2010年1月26日,新聞出版總署副署長李東東到中國學術期刊(光盤版)電子雜志社和同方知網(北京)技術有限公司調研時指出,通過學術期刊轉企改制,重塑學術期刊的市場主體地位,是學術期刊做大做強的必由之路。

學術期刊改制為企業(yè),進行產業(yè)化運作,其主要難點有:一是如何合理定位,創(chuàng)造規(guī)?；氖袌鲂枨?二是如何吸引高水平稿件,打造優(yōu)勢出版品牌;三是如何降低出版發(fā)行成本,提高盈利空間;四是如何拓展營銷渠道,擴大發(fā)行;五是如何延攬優(yōu)秀人才,提高辦刊能力和水平[1]。

2010年4月7日,新聞出版總署在沈陽召開全國報刊退出機制試點工作經驗交流會。柳斌杰署長明確指出,2010年是出版體制改革的決勝之年,也是報刊體制改革全面啟動之年,將全面啟動黨報黨刊發(fā)行體制改革和非時政類報刊出版單位轉企改制工作;全面啟動報刊退出機制工作[2]。

在當前的形勢下,《卒中與神經疾病》雜志對自身進行了深入的剖析,找到了其發(fā)展的桎梏:第一,定位不合理。主要是為研究生以及需要晉升的臨床醫(yī)生服務,讓他們的文章得以盡快發(fā)表。其實這些作者只是關注神經疾病的少數人群,他們既是作者又是讀者,是小眾,不能代表規(guī)?；氖袌鲂枨?。第二,稿件質量不高,難以得到讀者的認可。搞研究的人不愿看,因為他們從期刊中得不到前沿的學科研究信息,對自己的工作沒有啟發(fā)和幫助;臨床醫(yī)生不愿意看,因為臨床醫(yī)生為晉升而寫的文章大多對臨床的指導意義不大。第三,缺乏主動意識。所有的稿件均為自由投稿。欄目設置單一,缺乏特色,沒有報道重點。吸引不了讀者,發(fā)行量小,相對出版發(fā)行成本高,盈利空間小。第四,沒有激勵機制,干好干壞一個樣。員工靠掛靠單位養(yǎng)著,吃著大鍋飯,沒有工作積極性。第五,沒有單位文化,為工作而工作,沒有事業(yè)心,缺乏敬業(yè)精神。第六,管理不到位,員工對制度無敬畏感。

二、他山之石

《美國醫(yī)學會雜志》(The J ournal of the A mer2 ican Medical Association,簡稱JAMA)創(chuàng)辦于1883年7月14日,為國際四大著名醫(yī)學周刊之一,目前有19個在世界各地發(fā)行的國際版本(International Edition),總發(fā)行量近40萬冊,有“國際大刊”的美譽。分固定欄目和不定期設置欄目。固定欄目:本周導讀、論著、危重病人護理、綜述、評論、編輯述評、來信、新聞與解讀、醫(yī)學新聞與透視、來自疾病防控中心的報道、封面故事、心靈一角(主要是醫(yī)生或科學家撰寫的散文或隨筆)、詩歌與醫(yī)學、100年前、書評、病友之頁(主要提供醫(yī)學及衛(wèi)生保健領域的非臨床性信息,涉及政治、哲學、倫理、法律、環(huán)境、經濟、歷史及文化等方面內容)。不定期設置的欄目:法律與醫(yī)學、照片短論、自由專訪、國會技術評價辦公室報告、會議動態(tài)、醫(yī)學繼續(xù)教育、脈搏。僅從欄目設置上就可以看到它的企業(yè)文化和服務理念。這本期刊的內容涉及到醫(yī)學的方方面面,它的讀者面非常廣。從醫(yī)學理論到醫(yī)學實踐,從醫(yī)者到患者,從醫(yī)療報道到對心靈的關注,為社會醫(yī)學的發(fā)展和進步,為人類的身心健康不遺余力。以平易近人的態(tài)度、深入淺出的語言以及清新悅目的版面把豐富精良的信息和知識及時專遞給讀者。

JAMA可以給我們提供一個很好的借鑒。以前,我們總覺得自己是學術期刊,高高在上,聽不到來自普通醫(yī)生、護理人員、醫(yī)藥廠商、患者的聲音。對研究性的文章特別感興趣,認為這樣可以提高期刊的品位。沒有意識到我們可以,而且是必須為更廣大的受眾服務。我們的期刊應有多方面的社會功能:推動學科發(fā)展、提高醫(yī)務人員的診療水平、引導醫(yī)藥器材的研發(fā)及生產、向大眾介紹疾病的預防知識以及推廣健康的生活方式等。神經病學專業(yè)是由多個節(jié)點組成的廣闊的市場,我們要以《卒中與神經疾病》為平臺,讓各個節(jié)點上的客戶需求得到及時的表達和充分的滿足。

三、出路

第一,堅持改革,轉變觀念。改革是為了更好的發(fā)展。盡快丟掉等作者自由來稿、向掛靠單位要經費支持、只管出刊不問社會效益和經濟效益的固有的行為習慣。確立自主經營、自負盈虧、優(yōu)勝劣汰的市場運行模式。把每個員工的切身利益與期刊的經營好壞緊密聯系起來,調動每個人的主動性和積極性,改被動應付為主動出擊,像關注自己的孩子那樣關注期刊的發(fā)展,時時處處為它的健康成長心甘情愿地付出。摒棄閉關自守,充分利用自有網站、傳真、電話等現代化通信手段,把期刊推向大眾,讓大眾了解期刊。

第二,進行深入細致的市場調研,準確定位。摸準我們的服務對象,弄清他們的具體需求,按市場需求設置欄目,搞好期刊欄目及相關工作(如廣告、繼續(xù)教育、義務健康宣傳等)的策劃。

第三,延攬優(yōu)秀人才。期刊運作的各個環(huán)節(jié)都需要態(tài)度積極、能力卓越的精英人才。招攬和培養(yǎng)一批能勝任各個崗位的實干家是當務之急,否則,一切美好的設想都是紙上談兵。

第四,定崗定編,責任到人。雜志社可設置市場調查、信息采集、欄目設計、審稿定稿、編輯校對、出版發(fā)行、廣告經營、質量管理等崗位,分別由專門的人來負責。責、權、利要明確,每個環(huán)節(jié)制定出量化指標,進行量化管理。

第五,建立公開透明的考核激勵機制、合理的薪酬體制。每個人除了基本的生活保障外,其余薪酬與績效掛鉤,一個月下來,每個人能按自己所做事的數量和質量對照著考核表算出自己當月的收入,做多做少不一樣,做好做壞不一樣。讓員工在得到實惠的同時,獲得成就感。

四、展望

期刊進入良性循環(huán)后,會有進一步的發(fā)展。

首先,將定期培訓作為員工的福利待遇制度化。彼德·圣吉(P.M.Senge)在《第五項修煉》中提出,企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢源于比競爭對手學得更快更好的能力,學習型組織正是人們從工作中獲得生命意義、實現共同愿景和獲取競爭優(yōu)勢的組織保證。

第二,創(chuàng)期刊品牌。品牌是為社會所高度認可的企業(yè)全體員工的勞動成果。打造品牌是一個長期而艱難的過程,要歷經市場競爭的殘酷磨礪。鼓勵員工竭盡全力把期刊打造成強勢品牌,任何一個環(huán)節(jié)都要體現期刊時刻為讀者服務的理念,把最優(yōu)秀的作品及時呈送給讀者。

第三,形成一種和諧的氛圍。領導為員工服務,員工為期刊服務,期刊為讀者服務。服務成為一種行為習慣。

第四,人們因我們的期刊更健康,生活更美好。

[1]李東東.通過轉企改制重塑學術期刊市場主體地位[N].中國新聞出版報,2010-01-28.

[2]柳斌杰.全面啟動報刊退出機制工作[N].中國新聞出版報,2010-04-08.

責任編輯 強 琛 E2mail:qiangchen42@163.com

book=521,ebook=521

G239.2

A

1673-1395(2010)04-0067-02

20100620

聶傳云(1963—),女,湖北潛江人,編輯,主要從事編輯實踐與編輯管理研究。