基于電力工程造價管理的協同監管研究

汪予

（華電招標有限公司，北京 100031）

基于電力工程造價管理的協同監管研究

汪予

（華電招標有限公司，北京 100031）

隨著電力體制改革的不斷深化，以及標桿電價的實行，迫切需要通過降低電力建設的投資來提高企業的經濟效益。電力工程造價的控制，是電力建設項目從計劃經濟向市場經濟過渡階段的必然課題。論文基于此目的，立足于集團公司二級子公司的立場，在項目部對電力工程全過程造價管理的基礎之上，提出了電力工程造價管理協同監管的思想，從企業的高度對工程造價進行協同控制。

電力工程；造價管理；協同監管

2002年6月《國務院關于印發電力體制改革方案的通知》提出了“廠網分離、競價上網”的電力體制改革任務，由此形成了兩家電網公司、五大發電集團競爭的局面。同時，2002年11月《關于“十一五”深化電力體制改革的實施意見》中提出“加快電力市場建設、形成與市場經濟相適應的電價機制”。“競價上網”、“與市場經濟相適應的電價機制”的宏觀經濟形勢，要求投資主體在標桿電價和煤價不變的前提下，唯有通過控制電力工程的投資，才能提高企業的經濟效益，實現企業的可持續發展。因此，電力工程造價的控制，是電力建設項目從計劃經濟向市場經濟過渡階段必然遇到的問題，企業如何有效監控多電力項目的投資造價提上日程。論文就是在這種背景下，提出企業在項目部電力工程全過程造價管理的基礎上，從企業角度進行多電力項目協同監管的設想。

一、電力工程全過程造價協同監管

當前，大部分發電集團都形成集團總部、二級分公司或子公司、項目單位三級管理層次，其規模較大或者跨地域經營等，管理難度要遠遠大于單個企業，因此，其造價管理也應是一個分層的體系結構，體現協調、集約化管理思想。電力工程項目的直接執行者是項目部，分公司是項目部的上級單位，其職責是對項目的執行情況進行監管和考核。因此，文章從子公司或者二級分公司的角度構建電力項目協同監管機制。

協同管理指集團子公司各職能部門對項目部的造價控制過程的監督管理。子公司是項目部管理工作的直接組織者和領導者，對項目造價的管理是宏觀的，主要是對項目造價控制負領導、組織、監督、考核責任。子公司在對項目部單個項目的全過程造價控制進行監管的基礎之上，還應站在項目集的高度，對各個項目之間的運作進行總體協調，實現子公司總的經營目標的優化。

子公司各職能部門對電力工程全過程造價管理的協同監督的時間范圍涵蓋項目全階段，監管過程中，應以對項目部造價控制計劃的執行情況的監管為主線，抓住重點環節實施監管，在造價控制的基礎上協調項目多目標的優化實現。值得注意的是，子公司的造價控制協同監管應明確監管職責，盡量減少不必要的監管環節和多部門多頭重復監管現象，公司職能部門應更多地利用公司內部固有的約束和激勵機制對項目部進行約束和激勵，以保障項目以造價控制為首的各項電力建設目標的實現。子公司對項目的協同監管機制略過。

二、電力工程全過程造價協同監管具體措施

無論是項目部全過程的造價管理還是分公司對造價管理的監管，對于項目造價管理各個階段的控制點都是相同的，只是造價控制所采取的方法、措施和手段不同。我國電力工程造價管理貫穿于整個電力工程的生產過程中，從工程決策階段開始一直到工程施工階段結束為止，因此造價管理是一個多階段、動態管理過程。項目造價控制貫穿了電力工程項目的全過程，構成了一條較為清晰明確、不斷調整變動的主線。

1.招標監管

對招標準備階段，子公司首先要檢查招標資質，自行招標的，檢查是否組建與項目規模和復雜程度相適應的專家組和人員配置；選擇招標代理機構的，檢查招標代理機構資格是否符合要求，是否依法設立、有無營業執照，以及資質和業績等；檢查對代理機構的委托程序是否符合規定；監督項目部是否選擇經子公司審批部門核準的招標組織形式和招標方式；招標文件內容、招標程序設定是否符合《中華人民共和國招標投標法》及配套規章的規定，是否按相關規定進行申報、審批和核準；檢查公告發布內容是否完整、公告發布媒體是否符合要求。

招投標過程中，子公司相關職能部門要檢查項目部對投標人的資格審查是否公正、公平、合法，是否符合招標文件中的規定；檢查是否給投標人提供項目信息、數據、答疑及現場勘察條件，以及提供的信息是否準確；審查投標文件內容，如內容是否完整，是否符合招標文件的基本要求，是否對招標文件做出實質性響應；監督開標、評標、定標過程；檢查評標委員會組成是否符合要求；檢查評標標準和方法與招標書載明是否一致。

當投標人通過評審確定為正式中標人后，對中標單位及中標價、工期、質量安全、文明施工、人員等承諾應進行公示。公示期間無投訴的，方可辦理中標通知書確認手續。招標工作結束之后，子公司要督促項目部上報招標工作總結報告和任務書，匯總記錄各項目招標基本情況，如合同金額、選擇的單位、合同文件中的項目部各個階段費用自控要點等。經營部、工程部等參與評審項目部提出的費用自控要點是否合理，并提出適當的改進意見。

2.設計階段的監管

監督項目部是否按照設計任務書組織設計單位開展設計工作，設計工作是否符合集團公司和子公司的設計管理規定。檢查項目部在初步設計、施工圖設計等階段對圖紙的審查和批準，檢查設計內容是否存在錯、漏、碰、缺等情況。經營部參與檢查項目部對概（預）算的審查和批準，評審重要設計方案對項目造價控制的影響；檢查項目部對設計方案的技術經濟評審報告，是否經過充分的技術經濟論證；檢查項目投資估算指標在設計文件中的反映情況，限額設計是否達到合同中規定的要求，圖若無法達到，原因分析是否合理，是否與業主、子公司、設計方共同協商解決；審查優化方案和費用節約方案是否合理。

經營部全程參與設計概算與預算的編制工作，通過對比國家有關部門規定的指標和已建成的同類工程的實際指標，對各類指標進行分析，提高概預算的準確性；監督項目部編制的設計概算與預算是否符合相關國家規定、行業標準及公司概預算控制的規定，是否按公司概預算控制程序填寫相關表格；監督項目部編制設計概預算是否充分合理地利用通過市場調研分析獲得的費用基礎數據；監督項目部選擇的概預算定額、指標、取費費率是否符合工程實際情況，是否與行業（地區）的編制方法相統一；監督項目部選擇的費用計算方法和工程量計算方法、費用計算列項是否合理，是否有交叉重復列項的疏漏存在；監督項目部是否在現有設計和預測條件基礎上考慮適當的“不可預見費”；監督設計概算是否超出投資估算，施工圖預算是否超設計概算，如果超出估算或概算，原因分析是否合理，是否與業主、子公司相關部門、設計方共同協商解決。

3.施工階段的監管

（1）費用執行計劃的監管

經營部負責監督項目部是否根據承包商的施工計劃編制細致的階段性費用執行計劃，檢查費用執行計劃的深度是否符合要求；檢查從項目部到承包商的費用控制計劃和資金使用計劃的層層控制情況，是否按照項目合同WBS將費用控制責任落實，各級控制計劃是否相互呼應；監督項目部和承包商是否根據項目費用控制計劃和進度計劃設置費用控制參照基準，對費用控制措施和費用控制結果分析方法的選擇是否合理，監督控制費用執行計劃不得突破施工圖預算。

（2）工程款支付的監管

工程款支付監管主要是對工程量計量的審查，主要核查計量的項目是否是合同中規定的項目，計量項目的申報資料和驗收手續是否齊全；是否屬完工或正在實施項目的已完成部分，質量是否達到合同規定的技術標準，計量結果是否得到監理工程師和承包商雙方確認，計量的方法是否一致；承包商提出的索賠情況及其要求是否合理等。通過工程量側算法對在工程量和投資額方面有疑點的某些單項工程依據設計圖紙進行測算，然后與會計、統計報表上對應的工程量、設備材料和資金使用額進行比較，看二者是否一致，有無虛報工程量、套取建設資金問題。尤其是對工程量變更較大的項目，要重點抽查審核。

此外，經營部要檢查項目部對項目資金賬戶的管理，項目的資金是否按規定專戶存儲，業主支付的所有工程資金是否均存入工程資金專戶；檢查項目部對承包商的支付申請的核準、批復和撥付記錄情況；檢查項目資金流發生的時間和數量，檢查工程進度款與完成工程量是否掛鉤；監督項目部對承包商的管理，是否運用合同和支付等手段確保各承包商獲得的工程款用于項目；監督并規范項目部對項目資金的使用方式、去向及管理，采取一定措施限制項目部對大額現金的使用；檢查項目管理費、用于非主體工程的“其他費用”、項目預備費及應急費用的報批、核準、開支和記錄情況。

（3）工程變更索賠監管

工程部負責檢查項目部是否充分界定項目可能發生變更的關鍵點，是否采取必要的預防變更的措施。監督項目部變更程序是否按照合同約定進行，是否通過充分地調查分析確定責任方，是否認真審核承包商的變更材料，重大工程變更指令發布前是否經過業主同意或子公司批準，項目部是否存在擅自變更設計、未經批準改變施工內容的情況。

監督項目部對變更方案是否進行技術經濟論證，優化方案是否經過各相關方認證和現場實測，并檢查實測記錄；檢查重大設計變更是否有專題分析報告和技術主管部門審批。檢查設計變更，差、錯、漏數量及變更設計數量，特別是單項變更費用大、工程量多的工程是否是因勘察、設計的差、錯、漏引起的。檢查項目實施過程中是否發現重大技術問題、設計失誤及處理情況，是否發現勘測設計的重大失誤，造成工程存在質量隱患及質量事故，以及工期拖延和費用增加的情況。檢查項目部是否認真計算變更后工程的新合同價額，并對項目費用控制計劃加以調整。工程管理部要詳細記錄項目部的變更過程，并負責監督項目部對工程變更的執行情況。

4.工程竣工的造價監管

竣工結算是對承包商在所承包的工程按照合同規定的內容全部完工、交工之后，向建設單位進行的最終工程價款結算所進行的審核。因此，子公司要做好項目部竣工決算的監管。

竣工決算前，經營部負責檢查各項清理工作的完成情況，主要包括：審查項目部應收應付的每筆款項是否全部結清，應退預料是否退清；審查工程建設有無結余資金和剩余物資，數額是否真實，處理是否符合規定等；檢查竣工決算的依據是否齊全，主要包括可研報告、初設或擴初設計、修正總概算及其批復文件，經批準的施工圖預算和費用執行計劃、承包合同、單項工程竣工決算書，有關財務核算制度、歷年財務決算等有關資料；檢查編制的竣工決算報表和竣工決算說明書內容是否符合要求。項目竣工驗收并辦理完竣工決算后，還要督促項目部向分公司提交項目竣工結算審核報告和費用管理報告，對費用執行計劃的落實情況和項目費用管理情況進行全面的總結。

審計部門負責根據項目部提交的竣工圖、竣工決算、竣工決算審核報告以及費用管理報告，結合之前積累的費用控制資料，開展對項目的審計工作，審查項目部編制的竣工決算審核報告和費用管理報告。費用管理報告經分公司工程管理部、計劃經營部等部門會簽同意后，加入《項目完工報告》中，報總公司審批。此項工作完成后，工程部要督促項目部做好工程資料的整理、提交和歸檔工作。

5.公司電力工程造價管理協同監管體系

在對項目部全過程造價管理的協同監管工作中，子公司內部可以構建三層次造價監管體系。第一個層次是在項目實施過程中融入相互牽制、相互制約的制度，建立以“防”為主的監管防線。第二個層次是在相關人員從事業務時，明確業務處理權限和應承擔的責任，對一般業務或直接接觸客戶的業務，均要經過記錄并復核，重要業務實行各職能部門簽認制，專業崗位應配備責任心強、工作能力全面的人員擔任，并納入程序化、規范化管理，建立以“堵”為主的防線。第三個層次是以現有的稽察、審計、紀律檢查部門為基礎，成立一個由公司直接領導獨立審查小組；審查小組通過內部常規稽察、項目審計、落實舉報、監督審查會計報表等手段，對項目部實施內部控制，建立有效的以“查”為主的監督防線。以上三個層次構筑的內部控制體系對項目發生經濟業務進行防、堵、查式監督機制，有利于及時發現問題、防范和化解項目的經營風險和會計風險，有效地控制企業的風險成本。隨著公司管理手段的不斷創新，還可以建立一套相應的電腦網絡系統，把造價管理工作的各環節更直接、更快地反映到子公司相關部門，以利于監管。

［1］郭春彥.大型發電企業對工程造價管理的應用研究［D］.北京：華北電力大學,2008.

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1673-0046（2010）11-0077-03