盛和塾生的經營成果與稻盛哲學

栗屋野盛一郎 著

李軍 譯

公司概要

創業時間:1969年

就任現職:2002年

企業經營范圍:油壓機械設備、試驗裝置設計制作、光觸媒環境凈化裝置制造銷售

資本金額:3 000萬日元

營業額:7億 5 000萬日元

從業人數:31名

新技術研發導致財務危機

昭和 38年我出生在父親工作的東京莆田附近。小學前,因父親開設公司之故而搬到橫濱,在那兒的新興住宅區度過了極為平凡的小學、初中和高中時代。

大學畢業后,我獲準進入父親同行業的工廠做了一名學徒。當我在那里掌握了工作技能和技術,并能夠和職工們打成一片的時候,剛好到了約定的兩年時間,于是按規定回到了父親的公司。

回到公司后,作為開拓創新的代表,公司要求我在負責油壓技術之外,也要負責各種機械裝置。原因是當時國內的基礎設施建設已告一段落,同時油壓業界自身因結構不合理而日益不景氣。

正值公司在這種狀況下維持經營之時,一位熟識的大學教授將東京大學的一位教授介紹給了我。一見面才知道這位先生竟是“光觸媒”的發現者以及研究該技術的第一人和權威。

所謂“光觸媒”是指大多數由人工變成白色的物體,例如白襯衫、白色涂料等,當這些物體內含有的“氧化鈦”被一定波長的紫外線照射的時候,其表面附著的有機物質(金屬、生物、菌類、紙或木頭、石油制品等)就會全部分解為水和二氧化碳。

我迅速返回公司匯報了這件事情,得到的回答是“這項技術可以使我們這樣的中小企業建立自己的品牌”。就這樣,在這位東大教授的指導下,我們公司進入了先前沒有接觸過的化學世界,開始研發與空氣凈化相關的產品。

然而這也是再次邁入“研發困境”的開始,之后每天遇到的都是有關技術和將來應用的問題。

雖然新技術由于自身的新奇能夠吸引人的眼球,但這里有一個很大的“陷阱”。自從進入這個領域以后,公司就收到了很多相關的咨詢函件,比如“這項技術能否解決這個問題?”“該技術可以用在這個物件上嗎?”等等。為了解決客戶的這些疑問和滿足客戶的相關要求,公司需要制作用于實驗的機器并反復試驗,而這需要很大的“人力”和“財力”。

不過既已決定“做出自己的產品”,就應該繼續下去絕不能半途而廢。可是公司的財務也隨之不斷惡化了。

經營問答上的嚴厲回答

恰在此時,我很偶然也很幸運地獲得了作為橫濱盛和塾的代表在塾長例會上進行提問的機會。一直以來我都是一個不學習的塾生,所以面對這么一個突然的機會,我卻因提問內容和方式而苦惱不堪。

1993年 9月,我有幸成為剛成立的橫濱盛和塾的塾生。當時也是由于父親朋友的介紹,完全不懂經營之道的我才和父親同時入塾。開塾式上塾長所說的“超越常人的努力”這句話給我留下了十分深刻的印象。

對于這句話,塾長當時已經清楚地進行了說明。但是由于它的含義極其豐富,當時并沒有完全理解。后來又詢問了很多人,但是沒有人能給予準確的回答。既沒能理解這句話的意思,也沒想出好的提問內容和方式,所以我依然陷于苦惱之中。

終于迎來了發表提問的日子,我提的兩個問題分別是“敝公司該如何應對陷入結構不景氣行業的局面”、“光觸媒是一項很有發展前景的技術,我公司想將該技術作為自己的品牌進行開發,懇請賜教需要注意的地方。”

塾長的答復相當嚴厲,“你公司屬于設備行業,與京瓷那樣經營消耗材料的業務相比,市場前景要更好,所以覺得還是應該立足于本行業。”接著針對利用新技術開發樹立公司品牌這一問題,塾長嚴厲地說道“諸如這樣新奇的事物容易吸引眼球。”“單純進行產品開發就很不容易,何況還要開拓市場?如果還有忙于這種事情的閑暇的話,那么就把它用到你們的本行——油壓和機械裝置上面去!”“不要動搖了根本,要重整舊業!”

“能夠留下的員工都是公司的財富”

塾長例會后我開始認真學習稻盛哲學,而恰在此時公司真正地面臨了不景氣的危機,業績也變得更差。

2001年的月營業額只及三年前的一半,因為還有新技術產品的研發,所以公司陷入了資金周轉的困境。公司正常運轉的前提是月營業額三、四千萬日元,而此時每個月的營業額還不到 1 000萬日元。

當時公司的每個人都過著提心吊膽的日子,而我在這種“宛如沙漠里喉嚨渴得冒煙的狀態”中首次真正地理解了塾長所說的話的精髓。

后來自己認識到“越是困難的境況越有可能成為事業的轉機”,總之“做自己能夠做的事情”。于是決定下馬所有不能盈利的項目,抱著無論做什么都要“經費最小,收益最大”的信念推進公司的運行。

隨之關閉了第二工廠,賣了所有能賣的資產,徹底清算節約所需的費用;可是即便如此公司還是無法恢復正常運轉,無奈只能把員工召集到一起進行商議,“諸位,非常抱歉!現在公司已經到了連加班費都支付不起的窮苦境地了。這一年的加班費能否暫緩發放?無論如何想請大家幫幫忙!在此向大家保證我一定會重振公司,來年一定將所欠加班費返還!”

敝公司當時付給員工的薪水并不多,為了員工的生計考慮,通常安排加班。

然而仍有三分之二的員工因對公司的前景感到不安而選擇離開;并且不知何故選擇離去的都是業務能力出眾的,這使我迎來了人生最大的危機。在這種滿身傷痕的情況下,我的腦海里浮現出了塾長的金玉良言——“能夠留下的員工都是公司的財富”。

我從這句話里受到了教育,并再次發誓要堅持做下去!我接替了已經離開了的員工們的工作,從早到晚不知疲倦地做了下去。

看到我這個樣子,選擇留下的員工們逐漸開始信任我并最終回到了崗位上。雖然如此,公司的業績還是沒有回升;不過在第二年還是向員工支付了上一年所欠加班費以及夏冬兩季的獎金。

“愿望一定實現”,長期的不景氣致使大企業紛紛從油壓設備行業撤離,最終從不曾有過的大客戶的訂單業務直接到了我們手里,并且無需支付額外的傭金,這種直接交易使得由我們經營方制定價格變得可能,這果真和塾長說的一樣。而自己也終于明白——自己所經歷的這件事就是對塾長所說的“永不放棄直至成功”和“超越常人的努力”的最恰當的注釋。

阿米巴式經營法使公司重生

但是,一天我突然意識到整個公司就自己一個人在積極主動、充滿活力地努力工作,其他員工由于先前不景氣的影響總是提心吊膽,擔心薪水和獎金,擔心失業。

這種狀況下,公司絕對不會真的好轉,只不過類似于松散的個體商店的聯合體,我一個人的努力也只能換來1%的利潤。

這時我重新制定了經營理念——“追求全體員工的幸福”、“為社會進步作出貢獻,提供讓顧客滿意的技術、服務和產品,最大程度獲取營業額并將經費支出控制到最小,光明正大的追求利益”,隨后將其印出分發給全體員工。

雖然這是聽了塾長課之后的現學現賣,但是這讓大家都知道并了解了新理念。此次公司改革的核心在于一直以來的“任何情況下員工的幸福都必須處于首位”的這種“旱澇保收”的做法將不再存在。我下定決心無論如何得用“阿米巴式經營”法經營公司,讓每位員工與公司結成緊密的命運共同體。

但是我認為改革的時機還沒有到來,自己還應該準備的更為充分,于是找來塾長的著作和磁帶繼續學習,并就相關問題向周圍的前輩請教。隨著時間的推移,雖然自己還不是完全明白,但是已經知道該如何召開適合本公司情況的各部門核算會議了。

很多員工完全沒有經營方面的相關知識,所以對于這方面的術語,如“賬簿項目”、“損益分歧點”、“資產負債表”、“賒購款”、“欠款”、“盈利”等,最初在會議上需要對他們反復解釋數十遍。

當然這種部門會議也遭到了員工們的排斥,“為何我們一線員工必須還要做經營者的工作?”“不管怎么解釋我們都不明白,還不如找一個專職的呢。”

這些反映都是料想之中的,跟他們說些“每位員工都是經營者”之類的冠冕堂皇的話是不管用的,作為公司的經營者需要用堅強的意志去貫徹執行自己的決定,要讓員工們知道自己的決心,否則就會前功盡棄。于是我一面強作鎮靜并不斷地給自己鼓勁,一面向塾長所說的那樣跟他們一起耐心細致地開會。

就這樣一兩年過去了,而這種會議也漸漸地起了變化。最初會議的大半時間都是我一人在講,現在那些主要成員也開始發言了,而還不知道開會意義的那些年輕員工們也會認真地看各個部門的核算表,大家終于有了一致的方向了。

我們公司由油壓、機械設備和運用光觸媒技術的環境凈化設備兩大塊組成,我們將這兩大塊分為營業、技術、管理和制造四個部門,運用阿米巴的方式做出了相應的核算表,并向員工公開。

會議最基本的內容是討論各類費用,包括營業額、采購經費、固定經費和賬簿項目上固定流動經費,這些費用又分為固定時間和加班時間類;隨后的費用類別為運費、通信費、交通費、交際費以及折舊費、一元性對外訂貨費等。

隨后以從盛和塾獲得的資料為基礎從哲學的角度展開談話,另外還有 5S活動、研發和化學理論、安全與設備等方面的對話及營業活動報告等。

雖然摸索的過程比較艱辛,但是以分部門核算制為核心的制度建立的 3年后,公司獲得了驚人的利潤,之前公司兩大部門的總利潤也達不到四、五百萬日元,而現在好的時候一個季度的經常盈余不但會輕松達到 10%,甚至會遠超20%。

10年前深陷債務危機的公司如今資本金額已經恢復到近 40%,基本克服了資金運轉困難。

這真是了不起的事情!也應該對塾長深表感謝!讓人擔心“明天是否會倒閉”的公司起死回生、煥發活力了。

妻子得重病和員工的變化

就在事業順利發展的時刻,出現了一件促使我更加成熟的大事。

一天,我接到了在公司幫忙的妻子的電話,“孩子他爸,我不能走了。”到醫院一檢查才知道是由于脊髓梗塞導致腿麻站不起來。

前一天還像平常一樣充滿活力的人突然住院了,這簡直難以讓人相信。醫生說脊髓內的靜脈已經鼓起來了,弄不好就會血管破裂還可能致使全身麻痹。隨著檢查的深入,才知道得這種病的幾率為幾十萬分之一。

之后的手術很成功,但是接下來才是更為嚴峻的考驗。妻子需要住半年的院,而孩子們都很思念母親;因為大兒子交了不好的朋友做了壞事,我還被叫到了學校;兩歲半的小女兒因為想媽媽,每天晚上都要哭,作為父親第一次真正地理解了照顧孩子的艱辛。

并且我不斷地接到學校、幼兒園和托兒所的電話,致使工作受到了影響,就這樣我每天在家庭、工作上疲于應付,也切身感受到了妻子的重要作用。

妻子突然得病而且此后再也不能行走,但是她并沒有消沉下去,而是努力地進行康復訓練。當然偶爾她也會泄氣地說,“還不如當初死了呢。”

看著這個無論我事業處于何種低谷的時候,都堅定地支持我的人的痛苦表情,我想到了塾長的老師中村天風先生,于是在書中搜索起來。

“即使身體病了,但心靈要保持健康。”“有些病醫生可以治,有些病就連醫生也無能為力。可是,這種病一生只會得一次。如果得了,終究得死。在壽命還沒有完盡之際,死神是不會光顧的,所以請安心的生活。”中村老師的這些話給了我和妻子多大的幫助啊!

并且我也真正地理解了最初塾長所說的“不要有感性的煩惱”、“知足”等話。

妻子也說,“真慶幸得這個病的不是你和孩子們。”“如果是你和孩子們的話,那對我來說可真是嚴峻的考驗。”“厄運只是暫時的。”

妻子已決定樂觀的生活下去,自言自語到:“身體有障礙并不代表不幸。”就這樣她決定接下來的人生之路要想有意義的事,要做有意義的事。

人在健康的時候往往會忽視“健康”。之前一直就認為即使工作辛勞,即使沒有金錢,但只要健健康康的就好。可是一開始上天就奪去了健康!老天啊,你到底還要給我的家庭何種考驗啊?——我時常這樣自問自答。

不過在認真思考答案的時候,我就想到了塾長的教誨,“不能僅僅關注工作,也要關心家人。”現在我不會像以前那樣只顧工作而對家人不聞不問了。這可能就是上天給我的啟示吧!

其實上天給我的啟示不只這些。妻子入院期間,我每天照顧好孩子之后才能去公司工作,致使很多時候我不在公司,影響了公司業務的開展。

那是 2007年,當時我們這個行業依然保持著很好的發展勢頭,自己公司的業績也好不容易好轉了。因為這件事情,自己很擔心,生怕失去了顧客對公司的信任。而在那個時侯給予我幫助的恰是現在公司的各位員工。

原本沒有我的指示不會行動的員工們那個時候則是自己考慮、自己判斷,替我打理著公司。就是在那個時候,我開始從內心對大家充滿了謝意。

在數年前只是我一個人積極主動,其他人對公司則表現得相當的漠然。而今卻是 180度的大轉變,員工和公司都發生了變化,每個人都在拼命地工作。

或許是我謙遜地向他們表達感謝的緣故,公司才開始呈現出良性循環的發展態勢吧。這個瞬間也是塾長所說的“請從內心里愛員工”的實現。

經營貫穿“哲學”理念

我公司雖然存在很多問題,但是從下定決心——“一定要讓公司復蘇”的那一刻起,運氣也就開始好轉了。我確信,在因果的法則上如果時刻想著充滿道義的好事,讓自己朝好的方向去想問題,那么人生之路就會變得開闊。

我打算繼續努力,數年內一定要讓一個無債經營、每位員工都能安心工作的公司出現在世人面前。另外,還要努力使公司成為唯一一個自身技術被全日本、全世界采用的企業。

與諸位事業不斷獲得發展的塾生相比,我只是每天圍著小公司打轉的經理,而且還要照顧家人。不過我打算沿著適合自身發展的道路,“謙遜”、“穩健”地走下去。

最近,塾長擔心現代資本主義的前途。被教誨要“知足”的我也在深入地思考這件事情。雖然在經營方面十分苦惱過,但是打算今后在經營中不只重視現代資本主義的“管理”,還要像塾長所說的那樣,繼續采用以“哲學”為中心的經營理念、方式,即運用如“稻盛哲學”這幾個字所寫成的經典來經營公司。

“哪怕只是多雇一個人,多給一個人帶來幸福,也要盡自己最大的努力”——現在我每天早晨都對著神龕如是祈禱!

塾長點評

如果人人都有主人翁意識,公司一定會發生變化,蕭條時采用部門核算制

謝謝栗屋野氏給我們做了非常精彩的經營體驗演講!

誠如所說,以前我和栗屋野進行過經營問答。我記得栗屋野說過,當時因為他父親的緣故,從事了與油壓裝置設備相關的工作;同時還在東大教授的指導下從事光觸媒的研究和新產品的開發。

我想似乎是從NEDO(新能源、產業技術綜合開發機構)或者通產省獲得資助金進行研究的。在中小企業制造油壓相關的設備,并且接受大企業的訂單,再轉包出去。

我記得那個時候自己說過從事這樣的工作既費財力又費時間,所以最好放棄。

并且似乎是為了佐證我所說的話,那時栗屋野公司的利潤率好像很低。由于需要很大一筆研究開發費用,所以我記得原本就屬于困難的中小企業的栗屋野公司好像陷入了經營危機。

即使這樣,栗屋野仍在努力進行著光觸媒的研究,雖然是中小企業,但是決定要做出屬于自己公司品牌的與環境相關的產品,現在已經形成了一個部門。聽說這個了不起的工作正逐漸走向成功,真的很高興!

因為經濟不景氣,不少與油壓相關的工作都減少了,而不少企業也都撤出了這一行業。但是大型機械設備需要油壓裝置,所以原本屬于別的公司的訂單則直接到了栗屋野的公司了,當然利潤率也就提高了。

在經濟不景氣的情況下,栗屋野的公司也很困難,在這種情況下他在公司采用了阿米巴式經營,即分部門獨立核算制度。

讓員工自己振作起來

栗屋野公司只是一個擁有 30幾人的小型街道工廠,其中正式員工不足 20人,其余的都是臨時工和實習生。雖如此,他的公司還是分為油壓設備和利用光觸媒技術生產與環境相關產品的兩個部門。

而這兩個部門又分為制造、營業、管理和技術四個部門,每個部門獨自進行核算。

在采用獨立核算的最初階段,栗屋野邊對損益計算表中的各種賬簿項目進行說明,一邊和大家一起學習。于是這遭到了生產一線員工們的反對,“為什么我們生產一線的員工們還必須學習經營者們該掌握的知識?”但是在努力地反復學習的過程中,大家都產生了興趣,也開始合作了。

據說是在 2006年采用的分部門獨立核算制,之后公司的業績就逐漸地好轉了。在此之前利潤率僅有 1%的公司如今利潤不斷攀升,并已達到5%～7%了。

年營業額不到 7億日元的小公司在采用了分部門獨立核算制以后,每個員工都具有了主人翁意識并積極工作,營業額也就提高了。

但是就在這個時候,栗屋野的妻子病倒了。在昨晚的激勵會上我見到了他的妻子,坐在輪椅上,即使這樣了,還仍在支持栗屋野。看到那個畫面,心里真是覺得很溫暖。可是上天卻給了他們如此多的考驗。

栗屋野既要照顧妻子,又要照看孩子。當栗屋野在工作、家庭兼顧兩難的時刻,一直以來工作消極的員工們振作起來了,積極主動地投入到工作中;并且眾人齊心合力,誓要在極其嚴峻的困境中保護好企業,就這樣企業好轉了。

形成“這是自己的公司”的公司風氣

下面的話是講給剛才聽栗屋野講話的 3 400名參加全國大會的塾生們聽的。

對于企業經營來說,無論多么小的企業,數字都是至關重要的。營業額減去經費剩下的就是利潤。向會計請教這方面的知識,制成詳細的損益計算表,給每位員工并給他們做淺顯易懂的解釋。

“如果這么做的話,就需要花費上百萬日元的經費。可是如果每位都稍微下點工夫去減少的話,那么經費就應該會減少很多。”

像這樣必須就損益計算表中賬簿項目的逐項內容告訴每位員工怎么辦才能減少經費。

經營,并不只是與身處高層的總經理有關系,尤其是中小企業的經營,無論總經理一個人多么努力,其結果都是有限的。

好的做法是,形成一種公司風氣,讓每位員工都像自己一樣有主人翁的意識,去想辦法盡量減少經費和增加營業額,眾志成城地去努力。

這樣做,公司就會取得好的發展。員工自我放棄,認為自己公司反正就是小公司;或者態度不認真,是公司經營過程中最大的問題。

栗屋野所經營的是月營業額不足五六千萬日元的制造機械設備的公司。但是他想出采用分部門獨立核算的辦法,并在員工中形成這是自己的公司因而積極主動工作的風氣。這當然會產生好的結果。

如果他的公司按照現在的狀態努力奮斗的話,還會獲得更大的發展。栗屋野,請你如自己最后所說的那樣保持“不驕不躁”、“知足常樂”的心態,讓你的公司變得更為了不起,讓你的妻子、孩子高興,讓你的員工們高興!